许多人应该已经见过这样的会议。公司组织人力资源部门和每个部门进行绩效评估，或者分解下个月的目标并划分每个部门的指标。在整个会议期间，每个人都在激烈争论，但是奇怪的是财务人员没有参与整个过程。在本地企业的管理中，这是一个奇怪的现象。组织和人才管理的核心是实现公司的目标并完成公司的既定绩效。财务是绩效管理中最重要的环节，但通常在公司组织和人才管理的各个方面都缺乏。最典型的一个是绩效管理中缺乏资金。我们大多数人都不了解财务在组织和人才管理中所扮演的角色。在今天的课程中，让我们谈谈财务部门在组织和人才管理中的角色和作用。许多人对财务部的印象可能是这样。通常，某些财务规则或系统会挂在财务部的墙上。门上可能会显示“财务上重要，闲人免费”，“本周的结帐，有时没有外部“办公室”挂在门上。这种印象使人感到财务部门是专业的，认真的，重要的，而且不容易在大多数公司中，财务的作用实际上是这三件事，一是管理资金，支出，报销，一是计算和核算，一是管理税收，办理税收和其他与之相关的任务这三件事是严肃而重要的，因此，会计师的思想通常充满规范性体系，无论他们做什么，都会逐渐失去对工作职责和本质的理解和追求，而忘记了自己的职责。僵硬，僵化，认真，很少考虑财务可以在企业中发挥什么样的价值，传统的财务部门在每个人的眼中都是这样的：1）他们会说财务部门负责报销，因为他们需要拿发票来取款并签字。 2）工资付清了，每次，每个人都想到财务部门。 3）付款。如果要付款，您必须找到财务部门，并且您所收款项必须移交给财务部门。 4）开票。财务部在领导人眼中做什么？通常他会这样认为：1）每个月结帐后，我必须给我一份报告和报告。我必须知道这个月的情况。因此，财务部门进行报告。 2）财务部门必须有钱，这样我才有钱可以花，如果没有钱，我必须去银行为我借钱并为我找钱。与上级单位，股东，审计，政府打交道。如果有这种事情，您可以在财务部处理，当然，您应该为我处理。当其他人这样认为时，财务部也会这样做，每个人都在做自己在做的事情。这样做很合理，他成为了会计师先生。因此，由于忽略了财务在公司管理中的更大价值，许多老板从未知道他所困扰的许多问题实际上是由财务部门解决的。那么，财务是会计先生的想法是如何形成的呢？可能有以下几个原因：1。误解的习惯通常是从财务部门的开始到结束，因此，当财务部门接任任何职位和工作时，都会有一个大师。硕士可以学到很多。完成学习后，您将成为一名老会计，然后再传给下一代。主人的工作方法，工作风格和工作理念都完整无缺，并且已经传递给您。如果您是一个优秀的学习者，善于接受，但不擅长突破，善于深入思考，好的，我学习了所有这些知识，然后继续学习下一个。他自然会保留以前的样式，因为那时他在做正确的事。 2。团队误解了财务工作。您只是保留帐户，而不是开具发票？由于这种误解，您对您不再抱有期望。每个人都可以停止对自己施加压力，不要对自己施加压力，最好在某个时候完成工作，最好在某个时候下班。如果您仍然支付那么多钱，您仍然会获得那么多的奖金，那为什么还要为自己增加那么多东西呢？ 3。许多人对自己感觉良好，并觉得我自己可以做到。我可以每月结帐。我从来没有遇到过问题，税务局也从未发现任何麻烦。实际上，我没有看到更多更好的产品。其他公司怎么做？这些都是为了理解金融。没有太多的追求和改进，我会做我想做的任何事情。 4。我对财务不太关注。老板不明白。小型企业已成为大型企业，追赶市场的发展，并成为大型企业的所有者。企业没有完整或专业的管理系统，也没有太多的专业经理。如果不支持财务，将不支持您。您的财务在企业中无处可坐，没有人听您说的话。你在做什么？您只要诚实地呆在那里并管理您的资金，只是去办公室。 5。一些资源有限的公司可能会更加注意财务，控制成本，获得良好的预算，您一定不要在过程中犯错误，专业欺诈，您必须阻止我。。。注意这一点。是的，但这实际上是一种根本的误解。做这些事情需要资源，人力，金钱和时间。由于这种误解，他没有为您提供资源，您只能做现有人员可以做的事情。财务部门只有两个人，财务经理只有一个收银员。 6。不清楚和混乱的管理要求许多企业管理系统不够健全，也不知道财务部门应该涉及哪些问题，财务部门可以要求什么以取得成果，财务需要哪些帮助。本质上，任何部门都旨在满足需求。无需业务主管。您对他所做的事情，他不会批准，也不会接受。在本地公司中，财务可用价值的价值不明确是财务部门价值薄弱且无法发挥应有作用的主要原因。 7。缺乏财务人员技能许多财务人员说我想做好。我们公司必须有条理和健康。我的流程和系统应该做得很好。最好我们公司也可以制定预算。我还可以为企业创造一些价值。结果，我对预算的了解不多。我不知道应该使用什么系统。 ，专业技能，管理技能，领导能力可能还不够，并且与领导者沟通尚不清楚。最后，给个机会，我不知道该怎么做。 8。在严格的制度下，这只吃惊的鸟通常认识到财务部门很难取得成就。如果失败，将会出错。它不能由税务局负责，或者是错误的帐户。每个人都在担心，努力工作，不敢下去并站着不动。必须遵守法律和法规，但是如果过分强调法律和法规，它们将非常紧张，没有精力和思想去思考其他事情。还有被绑架的法律意识。当我遇到问题时，我会迅速寻找相关的系统。最后，我什么都不敢做，给自己画个圆圈，使自己无法离开。接下来，让我们讨论一下财务部门真正可以发挥的价值。从财务专业的角度来看，财务部门通常要做的事情分为三类：第一类是会计和与帐户有关的处理，审计，法律法规的遵从性以及税务报告，这称为会计和报告。职位。我们通常所说的管理会计就是这样。包括分析和报告，管理和控制，其中包括公司预算，系统建设，风险控制，成本降低，绩效评估等，都是管理和控制。第三类是支持公司的决策行为。财务是老板决策团队的成员。您解决这个问题可行吗？能做到吗我们必须进行投资，缺乏资金等。不同的公司根据他们的需求有不同的比例。但是，未来存在趋势，而进行传统财务会计将消耗更少的经验，更少的资源和更少的时间。管理和控制，报告和分析，绩效管理等可能会花费越来越多的精力。上述工作分为财务会计，管理会计，税务会计和审计，我们通常谈论它们。 【财务会计】财务会计的工作主要是帐户处理，包括原始凭证，簿记凭证，分类账和总分类账到资产负债表，利润表，现金流量表等一系列账户处理。总体内容如下：1）根据原始凭证或原始凭证汇总表填写会计凭证。 2）根据会计凭证注册明细帐户； 3）在月底进行应计，摊销并结转会计凭证。汇总会计凭证，准备会计凭证汇总表，并根据会计凭证汇总表注册总账； 4）结帐与对帐。确保帐户是一致的，帐户是一致的，并且帐户是一致的； 5）准备会计报表，使数字准确，完整，并进行分析解释； 6）将会计凭证绑定到小册子中，并妥善保存。通过它可以监督公司的经济活动，并为公司的运营和管理提供建议和信息反馈，从而帮助公司提高效率。 【管理会计】管理会计是指利用财务会计提供的信息和其他材料通过一系列方法进行处理，组织和报告，以提高企业的经济效益，使各级管理人员企业可以管理日常的经济分支，该分支负责计划和控制经济活动，并帮助决策者做出各种专业决策。他对应财务会计。管理会计更多是关于为内部人员提供会计信息。顾名思义，它更能反映会计的决策支持属性，并且与管理关系更密切。简而言之，有几个内部数据（例如预算，产品单位成本，单位制造时间等），管理会计的工作主要包括：1）编制和监督财务收支计划，信贷计划，筹资和使用计划的制定，合理有效地使用资金； 2）成本和费用的预测，控制，核算，分析和评估，全面提高公司员工的成本意识，督促公司部门减少消耗，节约成本，提高经济效益；使用财务和会计材料进行经济活动分析； 3）负责公司财务会计机构的建立，会计人员的调配，专业会计岗位的建立以及负责组织会计人员业务培训和考核的计划；支持会计人员依法行使职权； 4）监督公司财务计划，预算外收入和支出以及与财务收入和支出及其经济利益相关的各种经济活动的执行； 5）纠正财务工作中的错误和缺陷，规范公司的经济行为； 6）提出因问题改善公司财务工作的建议和措施； 7）定期或不定期向公司的子公司（包括控股合资公司和各种公司）分支机构报告进行审计并提交报告； 8）在公司进行外国投资或购买大型设备之前进行项目财务风险控制报告； 9）及时向董事会提供财务分析，各种财务数据和效益预测报告，并制定财务计划。 【财务管理】财务管理也有“管理”一词，但它主要体现在资金的管理上，涉及资产购买（投资），资本安排（融资）和运营现金流量（营运资金）以及利润。分销管理。财务管理是企业管理的组成部分。这是一项经济管理工作，它组织企业财务活动并根据财务法规和财务管理原则处理财务关系。简而言之，财务管理是一项经济管理任务，它组织企业的财务活动并处理财务关系。它主要研究如何分配资源以及在哪里获得资源。财务管理的许多任务也围绕资产负债表执行。 【税收管理】税收管理是用于税收筹划，税收会计和税收申报的会计系统。它是财务会计和管理会计的自然延伸，主要负责与公司税收有关的事务，例如：1）负责增值税发票，普通发票，建安劳务发票和其他发票的购买和存储，发票是按规定及时购买和登记的。 2）及时开具增值税专用发票和普通发票。异地纳税，应当出具并出具证明，并备查。及时进行发票认证。 （4）规范本地区和边远地区各项涉税事务的会计和管理程序，及时反映发现的问题。 （五）负责编制国家和地方税收要求的各种报告，按时进行月度纳税申报，采用税收政策避免企业的税收风险，依法纳税； 6）做好股份公司的统计工作，并填写与公司税收有关的各种统计报告。 7）每月对纳税申报单和税收负担进行综合分析，并提出合理的建议。 【财务审计】在公司管理中，财务审计主要是指内部审计。单位内的独立审计机构和人员独立审查和评估单位的财务收支和经济活动。审核结果将提交给该部门。主要负责人报告。此项审计主要是针对企业的内部控制和改善公司的管理。审计一般分为：1）以对象为对象的审计，例如库存审计，固定资产建设和处置审计，资本收支审计。 2）以交易为对象的审计，例如：会计期间审计，还款期间审计，坏账批准审计； 3）针对规则的审计，例如目标完成审计，采购批准过程审计，供应商确定政策执行审计，折扣授权和批准审计，预算执行审计； 4）负责人例如，审核经济负责人的期间责任和期末状态。内部审计通常由财务人员进行，或者根据审计内容建立专门的审计团队。从建立企业到发展具有规模，资金和竞争力的企业，都需要经过许多考验。许多企业受到诸如规模小，资本少，竞争力弱，外部宏观经济影响大，内部管理不善以及公司与老板之间不分青红皂白等因素的困扰。同时，中小企业的快速发展，经济规模的逐步扩大，商业活动的日益复杂，财务风险和税收风险的增加，迫切要求企业加大风险控制和建立管理制度。此时，财务管理将成为帮助公司清除障碍并建立企业管理体系的重要保证。没有良好的财务管理，组织和人才管理是被动的水，所有战略执行，组织绩效，人才管理等都是空洞的流程。 【初始阶段】此时的公司通常不是很大。这时，公司开始在两个方面涉及外部和内部财务相关工作。如果不涉及批准前或批准后的部门，则监管部门通常仅具有工商和税收。此时，需要进行会计处理。主要原因是随着业务交易的增加和人员数量的增加，公司需要支付越来越多的钱。此时，有必要开始管理现金流量和预算。同时，公司开始进行初步的战略和绩效管理，要求财务部门提供准确及时的数据。财务开始参与业务管理的各个方面。此时，企业需要聘请经验丰富的会计师或组织来定期检查和调整帐户，规范帐户设置，会计属性，对帐和凭证凭证。并建立简单的财务控制措施，例如成本标准，贷款额度等。如果公司遇到财务问题，可以及时与财务部门沟通，并及时解决问题。在此阶段，公司实际上需要做两件事，一是管理现金流量，二是制定合理的预算。现金流量的管理从两个方面开始：一是公司现金流入的来源，从客户那里获得的商品销售，银行贷款，股东资金占用；二是企业现金流入的来源。一个领域是公司现金流出，采购材料以向供应商支付给供应商，雇员的工资，税金和其他运营成本（设备采购，办公室支出，水电支出，物流支出等）。最终现金流入-现金流出=公司的进出款，根据不同的实际结果，指导公司业务计划的调整，如资金紧张，考虑是否可以提前客户的计费期，供应商的计费期可以更长，以及是否需要尽快安排融资事宜。相反，如果有更多的资本盈余，则可以考虑在资本风险控制下进行财务管理或扩大经营规模。而且预算管理也应该开始注意，因为预算可以指导业务发展，可以预测风险，可以有效地监视公司的经营成果并及时进行调整。初步预算不必太复杂。第一个步骤是制定良好的现金流量预算，并参考现金流量预算了解每个项目的金额。第二部分是根据实际利润预算制定净利润，营业收入，营业成本，期间费用，所得税和税收筹划预算。如果公司的月度利润相对可观，则有必要集中精力进行税收筹划，并在必要时可以合理地避税。 【发展阶段】在这个阶段，企业进一步成长并进入更大的市场，产品线和组织扩展。由于资金和商品的运作不断增加，资产损坏的可能性和危害程度增加了。组织单位，人员和地理管理点的迅速增加也增加了资本分配和失控成本的风险。同时，快速扩张对资本周转提出了很高的要求。如果您对整体财务和财务状况缺乏准确和及时的了解，则会失去市场机会或引起现金流危机。在这一阶段可能发生的问题包括：1）缺乏系统的分析和对可能的风险的理解； 2）控制方法的使用，但不确定控制效果，缺乏科学的评估方法； 3）控制点和控制方法不合适，没有发挥控制作用； 4）专注于会计制度的控制，而忽略业务系统的财务控制，使财务控制仍然停留在后果中，以免控制业务。在这个阶段的企业，就像奔驰的快车一样，如果没有一套完善的制动装置，他们在弯道和意外情况下很容易遇到困难。因此，当企业达到这一阶段时，迫切需要一个有效的控制系统，以便可以在可控平台上构建连续的梅赛德斯-奔驰。与现阶段的管理要求相一致，财务管理强调资金，商品和资产的财务安全，并要求准确的簿记和会计处理。财务广泛地参与业务流程的控制，与业务保持紧密联系，并建立一套财务控制系统以从四个方面保护企业的内部安全：资金，库存，信息和会计。 【成熟阶段】企业进一步发展，或在现有市场中处于领先地位，或进入多元化发展，并在更大的市场中竞争。企业面临的市场，竞争和内部管理环境更加复杂，信息也更加复杂，需要对其进行选择和分析以支持各种决策。没有此类信息的支持，将无法做出决策或决策风险很高，例如：基于财务分析，业务组合，绩效管理，投资和融资决策的战略选择，运营效率的提高，实施综合预算等。因此，此阶段需要财务为绩效管理，全面预算和决策支持提供服务，以帮助公司获利。财务参与事先的计划和控制。在这个阶段，一些公司已经开始使用资本手段进行大规模的快速扩张。公司可以通过上市或其他战略和财务融资来筹集资金。同时，进行合并和收购等扩张。现阶段的财务重点是资本运作，投融资的直接运作和管理，以及涉及的资本结构优化和利润分配问题。还必须规范财务管理，规避各种财务风险和税收风险，严格遵守证券法，内部控制等法律法规，定期报告合法，真实的财务报告，坚决不立即违法。效益。美国公司（例如“安然”公司和中国的“蓝田”公司）存在问题，因为它们没有严格监管自己的财务系统，内部控制失灵并随意篡改了业绩。他们最终受到监管机构的调查，直到被除名。而且，此时的企业的资本结构和法人结构更为复杂，拥有大量的营运资金，并且具有税收谈判的筹码。现阶段的融资主要是通过税收优化和流动资金管理，直接为企业带来利益，避免不必要的税收和闲置资金，造成损失。绩效管理是整个企业管理的指挥棒，也是财务管理的目标。在本课程中，我们以组织绩效为例来说明财务在组织绩效中的作用和角色。在许多本地公司中，您可能会觉得绩效评估是人力资源部门的事，而财务部门和其他部门一样，仅仅是绩效评估的对象。对于这种错误的看法，我们从性能的两个角度来看待它。第一个是绩效评估。通常，它是由人力资源部门领导的。纸质评估表，按计划兑现奖金或向销售人员收取佣金，他将有一个规则和算法公式，即绩效评估。无论佣金，奖金和绩效如何，它们都与公司人力资源部门规定的整体薪资待遇，晋升和解雇措施相协调，以发挥因懒惰和适者生存而受到的奖金惩罚的作用。在这种情况下，其他部门将与人力资源部门合作。例如，财务部门需要对奖金进行评分和计算，并提供相应的数据。另一个是绩效管理。绩效管理和绩效评估不是一个概念。绩效评估是对绩效的结论性评估。绩效管理是为了产生良好的绩效结果，对整个过程进行管理，监督，反馈和提醒，以达到良好的绩效结果。绩效管理是首先设定目标。在绩效周期中，对流程进行总结，比较预算，绩效，损益，通过分析和比较发现差距，找到方法，制定行动计划，并进一步告知决策者和管理评估人员跟踪和反馈结果。通过监督，发现团队是否真的在努力工作，并确保每个人都为自己的目标而努力。在此过程中，管理水平得到了改善，这就是绩效管理。在整个绩效管理过程中，需要不断反馈数据并对其进行连续监视。公司中哪个部门适合执行此操作？对于财务部门来说，它必须更容易，更方便。例如，财务部门可以监视客户的退货，并根据诸如退货周期，目标完成率以及对各种决策水平的反馈等数据发现管理中的问题，要求所有部门都予以关注和纠正。同时，财务还以监督结果为依据为绩效评估提供数据依据。因此，在绩效管理过程中，财务部门承担着非常重要的责任，是企业绩效管理过程中不可或缺的角色。那么，财务部门在绩效管理过程中的角色和职责是什么？第一项任务：根据战略，把握绩效管理的方向，确保指标分解符合战略目标。企业存在的本质是赚钱，股东是回报，因此我们可以将企业的最终计量目标视为股东回报，可以将其分解为年利润和收入。利润是一个多少钱的问题，可能会有与利润相关的资产回报率等问题。销售代表着一个企业的规模，它在市场中的地位，以及衡量一个企业可以走多远，走到哪里的度量。它是前进的。为了实现公司绩效，每个业务部门，业务部门，管理部门，支持部门应该做什么？我们通常将这种子目标称为公司目标，即子绩效。实际上，当财务部领导绩效管理时，主要关注的是如何实现公司的目标。为了满足企业的目标，每个业务部门都可以实现其子目标。当然，为了实现企业的目标，仅到达部门级别是不够的，部门经理必须继续分解。例如，为了完成销售目标，部门中不同的人应该做什么，销售应该做什么，网络推广应该做什么，计划应该做什么，文案写作应该做什么以及目标分解，在分解之后，每个人为此目标而努力。从部门绩效的实现到整个公司绩效的完成，此过程主要由财务部门领导。因为财务可以计算各个业务部门，产品线和成本中心的绩效。财务部门在企业绩效管理方向上的主要作用是什么？财务部门必须确保企业绩效与企业战略和最终目标相一致。从战略到公司目标，明年的目标，本月的目标，下个月的目标和部门目标，必须有一个系统的分解过程。并且在每个人的参与过程中，让每个人都了解公司的目标，以便制定科学合理的评估指标。因此，在把握公司绩效的方向时，财务部应发挥核心作用。财务部门应把握方向，让每个部门为公司的总体目标和未来战略做出贡献。第二项任务：通过财务管理数据反馈，监督和促进绩效管理的实施。财务部门在促进绩效管理的过程中扮演着重要角色。需要协助公司，敦促公司或领导公司建立绩效运作机制，并使其转身。绩效实际上包括分解和确定指标的过程。然后，将绩效指标的分解结果与各个部门的经理和员工进行沟通，以预先讨论他们是否可以完成，完成该事项需要哪些资源和能力以及如何做到这一点。任何问题。然后是实现。执行不是每个人都完成的过程，而是领导层应该督促经理，经理应该指导员工，员工必须互相学习，并要每天务实而勤奋地去实现。一段时间后，应进行总结。通常，它每月汇总一次，并结算会计和财务报表。查看您本月的工作状况，与历史记录相比，与最佳指标相比，与兄弟姐妹单位相比，与同龄人相比，与预算相比，您完成得如何，没有进度，没有完成任务，这称为绩效评估和结果评估。评估的结果告诉您您的表现如何以及奖金是多少。在此链接中，无法想象如果没有财务投入，数据将来自何处。然后，我们需要诊断一下，为什么性能良好，如何保持性能，为什么性能不佳，原因是什么，差距是多少？未来如何改进，以便下次可以做得更好，下个月的指标可以变得更好，这也是领导，经理，员工进行沟通，总结，学习课程并提出改进措施的过程。然后进入下一轮，然后继续工作，在完成评估之后进行评估，在评估之后进行诊断，在诊断之后继续进行。设计和实施指标的过程可能是一年一次，沟通过程可能是连续的。这称为性能。循环过程。在整个绩效周期中，财务部应允许逆转此过程。例如，每年完成预算后，必须建立绩效评估指标体系，每个月完成沟通后，每个部门都必须这样做。这是人事部门需要参与的事情。在月底，财务部门将提供结果，告诉哪个部门和哪个业务部门做得很好，并必须提供帮助。分析原因在哪里，提出改进措施，领导满意后再下去，这件事叫做执行。因此，财务部要执行的是从制定公司目标，分解任务，绩效报告结果，评估和质疑结果以及寻找改进方向。该循环过程称为实施。这个循环过程实际上就是我们所谓的管理预算核算，绩效和报告。预算为绩效做准备，绩效成为指标。该报告说明了绩效的完成情况以及与预算的差距是多少。在此周期中，它可以朝更好的方向提升性能。 （当然，如果公司没有预算，直接根据先前的数据直接制定评估指标的KPI就足够了。）然后就可以制定指标报告，找出报告过程中的差距，找出差距，然后再做，然后在绩效完成后报告。好坏，通常来讲，每个月可以看到公司每月的总裁办公室会议或业务分析会议和管理办公室会议。对于具有良好绩效管理的公司，每月业务分析将非常实用和高效。表演如何完成？差距是什么？每个人都会互相评论。在此过程中，领导者应向所有人提问。 ，您要如何改进，为什么不做得更好，下次又要做得更好，则财务部门将提供反馈。总的来说，人事部门在绩效执行过程中更注重个人绩效的执行。是否有合同，规则，奖金和佣金是否有变化。奖金的计算每个月完成一次。这只是整个绩效管理。过程中的链接或重点不是绩效管理和评估的全部工作。第三项任务：为建立指标提供参考绩效评估指标是每个人奋斗的方向，其制定必须科学，合理，有效。在这种情况下，如果财务部门不提供相应的数据，则这套指标很难科学化。数据在逻辑上是相互关联的，是系统的并且相互影响。发生什么情况，损益表上资产负债表上的相应数据会更好，资产周转率将增加，利润率将增加，成本将减少，费用将得到控制，资产负债率将降低，这是财务部提供的数据。因为最后，这两个声明看起来很漂亮，股东对此很满意。老板把头放在头上可行吗？有时老板头脑很科学，有时却不是。因此，为了建立良好的指标体系，财务部门必须提供大量相应的历史信息。当然，在评估过程中不仅需要财务指标，而且还需要非定量和定性指标。该质量指标可以由公司的质量部门，人事部门等提及，员工满意度也可以用作员工部门的评估指标，但是主要指标基本上是源于财务的预算和基准。例如，过去的最佳水平，同一行业的市场状况，竞争对手是什么，同级单位的完成方式，分类，战略，宏观，总分类，哪个月，同一时期等。这些必须提供的东西。预算指标是评估指标吗？并不是的。一些公司直接简化预算指标并将其用作评估指标。在这种情况下，预算是很难做到的。他会不断与您讨价还价，最终结果可能会不一致。评估指标是一组系统。应该在短期，长期，显性，隐性，价值和结果之间取得平衡。例如，如果为销售人员设置指标，则必须绝对考虑该指标的长期激励和提升，以便让他提升技能并促进公司的长期发展。短期是使用金钱兑现佣金和奖金。科学合理地匹配。例如，在为部门经理设置指标时，部门经理必须使40％到50％的指标与公司的指标相同。公司的收入预算可能占权重的20％，而公司的利润预算可能会占权重的30％，加起来，收入和利润预算将占50％。其余指标属于部门本身，例如财务部门的资金，帐户，税金，成本降低，银行帐户回收等。这些指标自然要经过评估。某些重要的事情每年都有不同的目标，因此将重点放在目标上。例如，主要指标是完成今年的利润。自然，有必要控制成本，自然有必要调整应收账款的政策。更不用说收钱太麻烦了，不要信用，也不要没有信用就做生意。这需要与评估相协调。因此，不能说预算指标是评估指标。简而言之，指标的设计需要财务人员的参与，并根据公司目标进行科学分解。第四项任务在此过程中，可能会设计指标系统，实时指导，最终评分和结果评估，奖金兑现以及差距的改善。在整个过程中，财务部门应提供每个链接中使用的相应信息。为了使绩效周期有效运行，财务部门必须建立适当的信息收集和信息系统，以提供这套支持。无法收集数据，指标也没有用。传统的成本核算不好，太粗糙，太笼统。您必须使用管理会计来建立成本中心，建立产品中心，建立项目中心，并收集这些信息以向老板报告，每种产品的成本下降了多少，以及每个部门都放弃了知道它是否有所改善，就可以找到不改善的原因。为绩效管理的反馈循环提供信息支持是完整而全面的，并且必须不断收集信息。为了使绩效得以运行并使财务发挥更大的价值，必须将其从财务会计扩展到管理会计。它不像传统的理解那么简单。财务部门向人事部门提供数据，让他得分，奖金可以兑现。财务部门应进行布局，收集数据并在每个链接上提供反馈，以便可以很好地进行业务分析。领导者在这一过程中确实敦促，下一次他们会变得更好。除了刚才提到的指标设计之外，过程反馈，结果评估，过程中的预警，发现差距的分析等都需要提供财务信息支持。贵公司可以做到吗？这些指标和数据可以对应评估吗？可以吗？这是测试金融系统运行状况的最重要指标之一。这也是成为管理良好的企业必须满足的标准。第五项任务是为绩效结果评估提供有价值的分析结果评估，这需要财务贡献更大的价值。科学评估必须数字化，但是所谓的科学评估不仅仅是数据。评估指标必须有助于实现目标，然后称为真实科学。评估有助于每个人理解和完成，这称为科学。真正的绩效管理关系到各个部门任务的完成和差距，而不仅仅是个人奖金。因此，从完整的绩效管理的角度来看，评分只是成功链接中的一个链接，而不是整个绩效评估。老板对你的工作不满意。这称为评估性能。人事部门给您多少奖金被称为兑现奖金。兑现奖金是一方面，这两个方面的共同作用向员工施加压力，并提供激励措施，以促进完成各个业务部门和部门的任务。但是，评估不限于此。更重要的是需要分析绩效结果，以帮助他更好地改善自己的表现并在将来提高自己的表现。例如，为什么产品卖得不好？价格设定有问题吗？数量上的差距是多少？与我们的想法有何不同？在资源投入方面，广告投入是否过多？促销方面的投入太少了吗？等待这些被分析。分析将告诉他为什么存在问题，为什么？为了帮助他发现差距，他了解并改进了，在此过程中，组织绩效的确得到了改善。财务部门应与人力资源部门和业务部门合作，从不同纬度和不同角度对不同因素进行比较，分析，查找原因并找出差距。这个过程实际上是最有价值和最有效的。良好的财务分析可以根据此结果为领导者提供更多建议和改进措施。第六项任务是为提高性能提供决策支持。绩效改善是业务部门的责任吗？是的，这是业务部门的责任，但是为了使业务部门表现良好并真正改善，财务部门应该善于在此过程中发现问题的根源，并协助提供解决方案和计算方法。第七项任务是提供监视，预警和跟踪整个绩效过程。为了在年底完成任务，一年的表现分为12个月，每月反馈一次，每月预警一次，每月重新计算和规划未来，这称为过程监视和跟踪。当然，某些指标需要每周一次，而某些指标可能需要每季度一次。每周报告主要反映业务的销量，库存和应收款。月度报告基于整体利润，资产和负债状况，还可能反映每个季度的市场份额，下一季度的前景，质量的提高等等。上述预算，绩效和报告的周期可以继续分解。不同的指标有不同的做法。例如，收入和支出这两个预算是许多公司的滚动预算。它们具有对应的关系，并且每个月都要检查一次。绩效跟踪过程是不断比较预算和指标以及报告的过程。报告负责人上个月是如何完成的？与预算相比如何？如果预算不能很好地完成，则与历史指标的差异会很大。红色改进提示。每个公司都会根据业务状况和发展水平来决定应预警哪些指标。对应警告，收入警告，利润警告，库存警告等。并规定可接受的波动幅度为多少，可接受的波动幅度为不可接受的。第八项任务，财务是为绩效提供财务模型。企业的利润是多少，成本是多少，企业可以从激励中获取多少利润，以及如何分配不同部门和岗位的激励。所有这些都需要在公司利润，盈利能力和现金流量水平上进行财务会计。以上八个任务是财务部门在应用组织绩效中的价值和作用。任何企业只有在财务担当这一角色并且不缺职位的情况下，才能在组织绩效，绩效管理和评估体系中做得好，才能真正获得并服务于公司的战略和目标。听完本课后，我不知道学生是否对财务在组织和人才管理中的价值和作用有更清晰，更完整的理解。