波音和麦当劳道格拉斯
波音公司是美国最大的飞机制造公司。它已经获得了约64％的世界市场份额，并在全球大型客机生产市场上占据了市场主导地位。麦当劳道格拉斯公司是美国和世界上最大的军用飞机制造商。它还生产大型民用客机。1996年底，波音以166亿美元合并了麦克唐纳·道格拉斯。在主线客机市场上，合并后的波音公司不仅成为全球最大的制造商，而且还是美国市场上的唯一供应商，几乎占美国国内市场的100％。在世界飞机制造业中，唯一可以与美国波音公司竞争的是欧洲空中客车公司。空中客车公司约占世界大型客机市场的三分之一。美国波音公司和麦当劳道格拉斯公司的合并可以巩固波音公司在世界市场上的主导地位，并对欧洲空中客车公司在大型客机市场上的竞争地位产生严重不利影响。因此，美国和欧盟委员会对波音和麦当劳道格拉斯的合并持不同态度。
尽管合并后的公司占据了美国市场的100％，但美国政府不仅阻止波音公司收购了麦克唐纳·道格拉斯，而且还通过政府采购和其他措施促进了此次合并。需要考虑的主要原因有：首先，民用干线飞机制造业是全球寡头垄断行业。尽管波音在美国国内市场上保持着垄断地位，但它在全球市场上日益受到欧洲空客的挑战。面对空中客车公司的激烈竞争，波音和麦道公司的合并有助于保持美国作为主要航空工业的地位。其次，尽管在美国只有一家主干民用飞机制造公司，但由于来自平均匹配的欧洲空中客车公司的竞争波音公司不可能在美国和世界公开市场上形成绝对的垄断地位。如果波音公司滥用其市场地位来提价，就等于将市场放弃给了空中客车公司。此外，鉴于麦克唐纳·道格拉斯在美国军事工业中的重要地位以及目前在国际民用飞机市场上失去竞争力的现状，事实上，除了波音公司以外，任何其他飞机制造公司都不能也不会购买麦克唐纳·道格拉斯。
相比之下，欧盟委员会认为波音与麦道公司的合并将增强波音在全球大型客机市场上的主导地位。欧盟委员会认为，波音公司和麦道公司的合并产生了三个不利影响：首先，合并后的波音公司该公司不仅将其在民用客机市场的份额从64％增加到70％，而且还将其在大型客机制造行业的垄断地位扩大到小型客机市场。其次，通过收购麦克唐纳·道格拉斯，波音可以将影响力和力量扩大到与麦克唐纳·道格拉斯有贸易关系的所有航空公司，甚至可以与他们签订长期独家购买协议。第三点是波音公司和麦道公司合并后，波音公司可以使用麦道公司在飞机制造业的国防研究和开发领域获得的新技术，这可以提高公司的竞争潜力。有鉴于此，欧共体委员会从一开始就决心防止这种合并。
为了使合并获得欧洲委员会的批准，波音根据委员会的意愿和要求做出了一系列重大承诺。这些承诺都涉及全球大型客机市场的竞争结构，以抵消向市场带来的合并不利影响。该委员会对波音的承诺表示满意，并最终批准了合并。
24在华跨国并购案例中国的快速发展使中国走上了外国直接投资的道路。当前，中国的跨国并购非常温和，具有良好的战略起点。五年之内，中国的跨国并购必将发展得更快，这主要归功于以下四个方面：1）中国积累了大量的资本储备； 2）中国的劳动力管理和技术素质越来越高； 3）竞争越来越激烈，中国许多行业对高附加值产品的需求不断增长。 4）中国公司思想开放，愿意学习发达国家的管理经验。正是由于以上四个原因，中国不仅能够解决自己的问题，而且能够将非常有生产力的资本带入亚洲和西方国家，在当地创造新的就业机会，并解决地方政府无法解决的难题。我记录并整理了24个在中国进行的跨国并购案例，以说明我为在中国进行的跨国并购而得出的24种策略。它们反映了中国的资源优势，技术优势，产品优势，品牌优势，渠道优势以及通过跨国并购获得的投资优势。资源战略策略1：在靠近高端战略矿产资源储备的地区布局自己的制造基地。目前，宝钢已经在巴西和巴西的国有铝厂（全球最大的钢铁矿公司）建立了合资企业，规模为80亿美元工厂。这为宝钢提供了中国的高端铁矿石资源以及当地的高端扁钢生产。战略2：在海外建立据点和立足点，旨在将来大规模收购海外石油和天然气资源。中国化工进出口总公司已投资1.5亿美元，用于收购阿联酋的部分天然气资源。这是中国首次在海外收购石油和天然气资源。战略3：降低资源成本并稳定重要资源的供应，以发展国内相关产业为了满足中国对铜矿资源的需求，中国有色金属公司将购买一些外国铜矿企业的股份。此次收购将以合理的价格为国内一些重要行业提供充足而稳定的铜矿资源。中国有色金属公司最近计划将要收购的股票上市。技术战略战略4：利用投资来推动销售Eastcom是一家总部位于上海的电信设备制造公司。最近，东方通信收购了总部位于加利福尼亚州的Interwave 19％的股份，该公司已经在纳斯达克上市。Interwave主要从事GSM / GPRS网络设备的生产和系统解决方案的提供。作为合同的一部分，Interwave每年将向Eastcom购买价值2500万美元的设备。策略5：垂直整合高科技部分和产品技术部分。广东美的集团斥资2,000万美元购买了日本三洋电机的微波炉业务，并将该业务的相关人员和设备转让给了公司。中国的生产基地。战略六：收购世界一流的研发机构京东方是一家国有企业，2002年的收入为91.1亿元人民币。京东方出资3080万美元，收购了韩国现代集团的全资子公司现代显示技术有限公司。现代显示技术有限公司生产TFT-LCD显示器，主要用于笔记本电脑，台式计算机和电视。京东方收购现代显示技术有限公司后，成为全球第九大TFT-LCD显示制造商。这是自1949年以来中国最大的海外收购。策略七：收购国外高科技品牌，并以此来占领国内市场。上海电气集团（SEC）是中国最大的设计，制造和销售动力设备和机械的公司。上海电气斥资2300万美元收购了日本著名的印刷机械制造商Akiyama International Co.（AIC）及其所有彩色印刷设备和技术。上海电气现在控制着这家日本公司，并将继续在中国市场使用AIC品牌。策略8：收购外国研发机构的目的是在全球推出产品。华为技术有限公司正在印度班加罗尔建立新的研发中心。它在印度当地有1500名员工。华为还斥资5亿美元在墨西哥建立了生产中心。产品策略策略9：收购在某些关键国外市场中破产或管理不善的小公司。华谊集团最近收购了美国Moltech Power Systems Company。根据美国《破产法》第11章的规定，生产电池的佛罗里达州Moltech公司以低价拍卖。华谊集团将继续在美国，英国和墨西哥经营Moltech。策略10：通过本地化生产占领区域市场海信集团收购了韩国大宇集团在南非的工厂，购买了先进的生产设备，建造了一条生产线，并极大地提高了其生产能力。策略11：建立制造基地作为立足点，以支持中国在美国的进步
在母子公司的管控体系中，最为关注的无疑是财务控制，因为财务数据指标是母子公司管控成功的重要指标，也是母子公司控制的核心。
母公司的集中管理基于对以下权利的财务控制：
（1）母公司对子公司的投资和收益分配的最终决策权；
（2）。母公司有权规范其子公司，并且子公司执行母公司的统一会计制度和会计政策；
（3）。母公司拥有监管其子公司的财务权利。
1.跨国公司避税的动机-超国民待遇引起的税收漏洞
在进行合理的财务控制之前，跨国公司将首先研究该国的国情，根据具体情况进行分析，并根据公司的发展战略建立适当的财务管理模型。中华人民共和国《外商投资企业法》和《外国企业所得税法》规定，经营期限超过10年的生产性外商投资企业可免征第一笔和第二笔免税。从获利之年起第二年在第三至第五年征收企业所得税，并将企业所得税减半。
对于这些公司，有两种避免纳税的方法：一种是亏损，但只有两年的利润。
跨国公司不一定采用上述业务方法。跨国公司有专门的律师来研究各国的政策和政策漏洞。结合各种成本分析，他们可以进行非常合法合理的财务管理和控制，并与横向策略配合使用。执行。
2.跨国公司如何避税
在研究跨国公司在中国的避税方法的过程中，我们发现其强大的财务控制与集团的整体战略和横向战略协调得很好。通过其全球集成财务控制系统，他们制定了避税政策该计划可以顺利实施。那么，他们使用什么方法避税呢？
（1）价格转移
从实践中发现的问题来看，企业逃税的方法主要有以下几种：第一，在跨境贸易中，利润通过出口高额利润转移到减免税期的企业。报告并导入低级报告。或者，已经通过减税或免税期的外商投资企业由于出口报告低而进口报告高而处于亏损或微薄的状态。就前者而言，公司逃避海外税收，这不是中国税务机关关注的重点，但通常是洗钱或热钱流入该国的重要渠道。就后者而言，它损害了中国的税收基础；在经济全球化的大趋势下，跨国企业广泛采用的这种方法应成为中国海关和税务机关关注的焦点。
例如，在河北的一家食品公司，2005年主要产品的国内销售价格为71元/纸箱，而出口价格仅为36元/纸箱。山东一家制药公司将通过海外母公司的直接定价来出口为了减少销售收入，变相掩盖实际利润，将产品的单价设定为比国内同类产品的平均价格低40元。在当前形势下，企业的上述行为不仅将成为资本外逃的渠道，造成国家税收的流失，而且将成为外国指责中国以低价倾销的指责之一。
其次，在服务贸易中，外商投资企业可以通过分配管理费以及转让咨询费和技术专利费来实现向国内或海外企业转移利润的目的。例如，河北第一陶瓷有限公司与其香港母公司签署了一项协议，规定其每年以其销售收入的32％支付海外咨询费。仅在2005年，它就支付了804万美元，相当于其当年利润的三倍。在税收优惠期内，集团的净资产收益率高达757％，这与经营范围相同的外国公司的持续亏损形成了鲜明的对比。
正如我们前面提到的，跨国公司有一个专门的律师团队来研究其子公司所在的国家，而中国在引进外资方面的制度缺陷已成为跨国公司使用的一种联系。对于许多地方官员而言，引进外资等同于政治成就。因此，在引进外资时，他们并不注意外资可以带来的好处。
另一方面，我们看到了外国对中国投资进行横向控制的另一种表现形式。对于集团而言，最好将利润从一个国家转移到另一国家，并将税收转移到外国。转移既方便又便宜，它保证了在子公司所在国家进行再投资时的资金需求。水平控制的内容非常丰富。
策略1：在高端战略矿产资源储备附近的地区部署自己的制造基地
，目前，宝钢已在巴西与巴西国有铝厂（世界上最大的钢铁矿石公司）建立了合资企业，并已建立了规模为80亿美元的工厂。这为宝钢提供了中国的高端铁矿石资源以及当地的高端扁钢生产。
策略2：在海外建立据点和立足之地，目的是在未来更大规模地获取海外油气资源
中国化工进出口总公司已投资1.5亿美元，用于收购阿拉伯联合酋长国的部分天然气资源。这是中国首次在海外收购石油和天然气资源。
策略3：降低资源成本并稳定重要资源的供应，以发展相关的国内产业
为了满足中国对铜矿资源的需求，中国有色金属公司将购买一些外国铜矿企业的股份。此次收购将以合理的价格为国内一些重要行业提供充足而稳定的铜矿资源。中国有色金属公司最近计划将要收购的股票上市。
技术策略
策略4：利用投资来推动销售
Eastcom是上海的一家电信设备制造商。最近，东方通信收购了总部位于加利福尼亚州的Interwave 19％的股份，该公司已经在纳斯达克上市。Interwave主要从事GSM / GPRS网络设备的生产和系统解决方案的提供。作为合同的一部分，Interwave每年将向Eastcom购买价值2500万美元的设备。
策略5：高科技零件和产品技术零件的垂直整合
广东美的集团斥资2000万美元购买了三洋电机有限公司的微波炉业务，并将该业务的相关员工和设备转移到了公司在中国的生产基地。
策略6：收购世界一流的研发机构
京东方是一家国有企业，2002年的收入为91.1亿元人民币。京东方出资3080万美元，收购了韩国现代集团的全资子公司现代显示技术有限公司。现代显示技术有限公司生产TFT-LCD显示器，主要用于笔记本电脑，台式计算机和电视。京东方收购现代显示技术有限公司后，成为全球第九大TFT-LCD显示制造商。这是自1949年以来中国最大的海外收购。
策略7：收购国外高科技品牌，并以此占领国内市场
上海电气集团（SEC）是中国最大的设计，制造和销售机电设备的公司。上海电气斥资2300万美元收购了日本著名的印刷机械制造商Akiyama International Co.（AIC）及其所有彩色印刷设备和技术。上海电气现在控制着这家日本公司，并将继续在中国市场使用AIC品牌。
策略8：收购国外研发机构，目的是在全球推出产品
华为技术有限公司正在印度班加罗尔建立新的研发中心。它在印度当地有1500名员工。华为还斥资5亿美元在墨西哥建立了生产中心。
产品策略
策略9：收购在主要国外市场破产或管理不善的小公司
华谊集团最近收购了美国Moltech电力系统公司。根据美国《破产法》第11章的规定，生产电池的佛罗里达州Moltech公司以低价拍卖。华谊集团将继续在美国，英国和墨西哥经营Moltech。
策略10：利用本地生产来占领区域市场
海信集团收购了韩国大宇集团在南非的工厂，购买了先进的生产设备，建造了一条生产线，并极大地提高了其生产能力。
策略11：建立制造基地作为立足点，以支持中国在美国的进一步收购
浙江万向集团有限公司是汽车零部件供应商，其产品销往40多个国家。它是中国500强企业之一。万向收购了UAI在美国的大部分股份，并成为该公司的最大股东。UAI总部位于美国芝加哥，主要生产和销售制动器和零部件等一系列产品，并且是美国维修市场上此类产品的主要供应商之一。浙江万向集团与阿联酋董事会共同组成主席团。该公司在伊利诺伊州埃尔金市建立了万向美国基金。该基金主要用于UAI客户和其他美国汽车零部件公司在中国寻找原材料和备件，也用于中国公司在美国寻求并购机会。
品牌策略
策略12：逐步扩大品牌在国际市场上的份额，以达到提高品牌在国内市场价值的目的
海尔集团是中国青岛的知名家电制造企业。2001年，海尔与美国经验丰富的家用电器分销商Mike Jemal合作，成立了Haier America，专门在美国销售Haier冰箱，空调和其他家用电器。美国海尔还在南卡罗来纳州建立了生产工厂，以确保产品的零售供应。
Haier America目前在美国小型空调和冰箱市场中占有较高的市场份额。面对来自全球家电公司在中国国内市场的激烈竞争，海尔在美国市场的品牌提升使海尔在品牌和渠道技能方面更具竞争力。海尔首席执行官张瑞敏说，要想在国内市场赢得胜利，就必须在国外市场赢得胜利。
策略13：进入新市场时，请尝试本地化产品设计
海尔集团于2001年投资700万美元，收购了意大利冰箱制造商Menghetti。海尔希望通过拥有自己的本地生产基地来进入欧洲市场。Menghetti在里昂和阿姆斯特丹拥有自己的设计中心。通过收购Menghetti，海尔可以使其产品设计更加本地化。
策略14：采用美国化管理并针对不同细分市场采用多品牌投资组合策略
广州珠江钢琴厂通过在加利福尼亚州建立办公室和设计中心进入美国市场。珠江钢琴厂拥有一支美国管理团队和技术支持人员。他们在美国市场针对不同细分市场使用多品牌策略。在保留珠江商标的同时，他们将Herman Miller品牌加入了美国现代家具设计风格，并获得了德国Rudisheimer品牌。在美国消费者看来，“来自德国”的施坦威父子钢琴制造厂和Bechstein是高端钢琴制作工艺的象征，因此珠江钢琴工厂使用Rudisheima品牌来瞄准美国高端钢琴市场。现在，珠江钢琴厂已经占领了美国立式钢琴（Vertical Pianos）市场40％的份额，并在美国婴儿三角钢琴市场取得了突破性进展。
策略15：在全球市场上收购本地品牌
上海海鑫集团生产毛绒和法兰绒的原材料，其产品主要用于玩具，服装，家具，鞋子和帽子等。它是中国最大的毛绒玩具制造商，并计划成为世界上最大的毛绒玩具制造商。该公司收购了美国家用纺织品制造商Glenoit的纺织品工厂和商标专利。Glenoit在加拿大安大略省和美国北卡罗来纳州设有工厂。海信集团现在在美国市场拥有自己的家居品牌，该公司的羽绒面料年产量增加了近三分之一。
策略16：通过与西方市场建立联系，您可以提高品牌在国内的知名度和声誉，并突出品牌
李宁是中国知名的消费运动服装品牌。在悉尼奥运会期间，李宁运动服成为法国体操队的制服，该公司进军欧洲市场。李宁集团与意大利著名设计工作室ROK签订了设计合同。最近，李宁在德国，捷克共和国，希腊和俄罗斯建立了自己的销售代理网络。
策略17：全球小众品牌策略
红塔山集团（HRP）是云南著名的卷烟制造商，在中国国内市场中占有7％的市场份额。该公司与德国烟草公司签订了合同，并获得了该公司品牌的生产许可证。在中国的国内市场上，外国竞争对手越来越多，竞争也越来越激烈。红塔山的观点是：“与外国公司合作总比吃饭要好。”
渠道策略
策略18：跨国渠道和销售网络的交流与合作
海尔集团和三洋集团共同成立了一家合资公司，以进行分销和销售。该公司可以在中国销售三洋产品，在日本销售海尔产品。
策略19：将制造优势转化为更有价值的渠道资产
华联集团计划在罗马尼亚建立大型购物中心，其中包括百货商店和超级市场。大型购物中心出售的商品中有80％是中国制造的。
策略20：扩展跨境语音和数据电信传输渠道
中国网通2002年投资8000万美元，收购了电信运营商Asia Global Crossing。通过此次收购，网通将稳定自己的电信网络和运营许可证，从而为其在日本，韩国和其他亚洲国家的扩张带来便利