首先，国美电器在香港上市；国美电器的注册地是百慕大。国美电器的运营市场主要是中国。
兴趣分析：
从理论上讲，国美电器的利益应属于所有员工；
国美的利益得以最大化，最大的受益者必须是大股东，因为它的份额很大；
但国美电器的主要股东，事实上，国美电器的创始人一直在经营国美电器，黄光裕入狱后，国美电器陷入了危机，这也是合理的；而在危机中，陈晓公司领导非常成功。使公司摆脱危机。这是值得认可的。在危机中，股东的利益紧密相连。国美一旦跌倒，每个人都会蒙受损失。
问题在于，国美摆脱危机后，因为当时的主要股东在董事会中没有非常重要的发言权；陈晓和他介绍的贝恩（Bain）在董事会中有重要发言权。因此，大股东对陈晓不满意，要求他辞职。
实际上，应该说专业经理是国美公司雇用的经理。他的职责是帮助公司优化其运营和管理，从而使公司的资源分配更加合理。当然，最终目标是为公司创造更好的绩效。但是，我们应该清楚，陈晓不能真正地被视为职业经理人。国美电器与永乐合并之前，他是永乐的创始人和大股东。合并后，他仍然拥有国美电器1％以上的股份。加上永乐以前的员工，合并后的股份约占国美电器股本的5％；
机构投资者的目的非常明确。应该说，陈晓不会像媒体所报道的那样与机构勾结，试图控制国美。看来合理，但实际上站不住脚；
机构投资者的目的是使他们的投资收益最大化。好吧，当国美陷入危机时，像贝恩这样的投资需要约束两名高管和三个董事席位。我个人认为这是完全合理的。在金融危机下国美被黄光裕逮捕为了保护自己的利益，这是合理的。
关于贝恩后来为何转换其股份的原因，这也很明显。实际上，贝恩当时要么赎回了债券，要么就撤回了债券。由于黄光裕提名的董事既没有行业经验，也没有领导能力，完全不能说服外国投资机构，因此不能与陈晓相提并论。外国投资机构特别看重的是公司的前景和管理能力。
当中国未来的家电行业仍然处于繁荣的环境中，并且国美电器股价相对较低时，贝恩选择转换其股份以表达自己的意愿，这没有错。
相反，黄氏家族一直使用类似家族的管理模式。但请不要忘记，国美电器是一家上市公司。
不管是什么，国美电器都是这样。一件事很重要；
是为了提醒上市公司必须了解和分享收益！
非常多。。。
国际避税方法的案例分析
这家美国Ishiya跨国公司已在避税天堂百慕大设立了Imei子公司。Isia Company向英国出售了一批商品，销售收入为2000万美元，销售成本为800万美元，美国所得税率为30％。Isia Corporation将这次交易的收入转移到百慕大公司的帐户中。由于百慕大没有所得税，因此该收入无需缴税。
根据正常交易的原则，该公司在美国应缴纳的公司所得税为：
（2000万至800万）×30％= 360（万元）
但是，Yisiya公司没有通过“虚拟避税天堂业务”在公司的美国帐户上显示此交易。尽管位于百慕大的Imei子公司有收入，但无需纳税。如果Imei子公司使用该账面收益进行投资，则该收益也可以免征资本所得税；如果Imei子公司将此收入捐赠给其他公司和企业，它也可以支付赠与税。这是避税天堂的好处。
[案例284]
美国Mantefu公司在中国和日本设有两个分支机构：金刚公司和清逸公司。美国，中国和日本的公司所得税税率分别为35％，30％和30％。美国允许采用逐个国家/地区的抵免法进行税收抵免，但是抵免额不得超过与美国税率同时计算的收入金额。假设今年曼特夫公司在美国实现应税收入2400万元；金刚公司在中国的应税收入为500万元人民币；日本青衣公司亏损100万元。为了减轻税收负担，曼特夫公司采取了以下措施：降低出售给青衣公司的材料的价格，使青衣公司在日本的应税收入从0变为100万元。
让我们分析一下公司整体税收负担的变化。
1。正常交易条件下的税收负担
（1）金刚分公司已在中国缴纳了所得税：500万×30％
=人民币150万元
在美国的信用额度：500万×35％= 175万实际税收抵免额为150万元。
（2）青衣支行已缴纳所得税，在美国的信用额度为0。
（3）Mantefu公司的总信用额：150万元+ 0 = 150万元。
（4）Mantefu Corporation的已付美国所得税金额：
（2400万+ 500万）×35％150万= 865万
2。交易异常时的税收负担
（1）金刚分公司在中国已缴税：300万×30％= 90万元
金刚分行在美国的信用额度：300万×35％= 105万元，
90万元<105万元，信贷额度为90万元。
（2）青衣支行在日本已缴税：100万×30％= 30万元
青衣在美国的信用额度：100万×35％= 350,000元，
300,000 <350,000元，信用额度为300,000元。
（3）Mantefu Corporation在美国的总信用额：900,000 + 300,000
= 120万元
（4）由于曼特夫公司降低了对青衣公司的材料销售价格，曼特夫公司的销售收入减少至2200万元人民币（即2400万元人民币至200万元人民币）。Mantefu Corporation缴纳美国所得税
=（2400万+ 300万+ 100万）×30％-120万
= 860万元
国美电器在借鉴国际连锁超市成功经验的基础上，结合中国市场的特点，逐步建立了“建立全国零售连锁网络”的经营战略。
首先，是初始阶段（主要积累阶段）
这一阶段始于1987年1月，国美电器在北京的竹市口开设了第一家约100平方米的小商店； 1992年，国美电器在北京开始了连锁经营，所有商店统一名为“ Gome”的标志性事件结束了。从1987年到1992年的短短五年中，可以说国美电器完成了最初的原始积累阶段，为国美帝国的未来发展奠定了坚实的基础。
在国美电器的最初积累阶段，有两个重大事件值得我们注意。这两个事件不仅直接导致国美电器原始积累阶段的成功完成，而且对国美电器的未来发展和增长产生深远影响：
首先，在1990年，国美电器（Gome Electric Appliances）成为了家电分销行业中第一个创新的供销模式，它脱离了中介机构，与制造商直接接触并参与了承保系统。这一事件不仅反映了国美电器创始人黄光裕的独特眼光，而且为国美电器的发展树立了一条黄金原则：“坚持零售而不是中介，走薄利多销之路。”市场竞争日趋激烈，产品单位利润的下降可以说是大势所趋。作为零售商，国美电器避免了中间商的联系，而直接成为供应商和消费者之间的联系。当然，它可以节省很多钱。国美电器结合了微薄利润，周转快的经营理念，中间流通成本将为消费者的利益节省成本，使国美电器能够在家电零售市场的激烈竞争中迅速脱颖而出。
绕过中间人面对供应商和消费者
利润微薄但周转迅速，使消费者受益
削减开支
迅速占领市场并迅速退还款项
形成健康的现金流
这种良性循环的商业模式，形成了国美电器最初强劲的发展势头，也形成了商品资金快速流动，贯穿国美电器未来发展的“物流型”商业模式。
第二个重大事件是国美电器在1991年的《北京晚报》的“中缝”中率先发布了报价广告，开创了中缝广告的先河。由于国美电器放弃了中间人路线，为了能够以更优惠的价格从供应商那里获得商品，必须大大提高商品的销量，从而提高资本周转率。但是，即使在淘汰中间商之后，国美电器仍具有明显的价格优势，但是如何使消费者知道其价格优势？在当时这样的家电卖方市场的背景下，国美电器能够以领先和卓越的眼光在被忽视的报纸上引入现代营销方法，例如商品价格信息广告，以引导客户消费，并走出了传统商店运营模式。这为国美电器的健康流通，强大的市场份额以及形成品牌优势创造了良好的条件。它还成功地完成了国美电器最初的积累工作。1992年，国美电器开始在北京地区进行连锁经营，并将所有商店的名称统一为“国美电器”，这标志着国美电器品牌的形成，国美电器逐渐进入了扩张阶段。
第二阶段，扩展阶段（在基地区域之外，在整个中国布局）
初始阶段的成功完成使国美电器在家电零售市场的竞争中幸免于难，并可以从高起点应对未来家电买家市场的激烈竞争，国美电器已进入扩张从这个阶段可以说，进展顺利使国美电器有了第二人生。随着1992年国美的连锁经营模式的建立，国美进入了扩张准备阶段。 1996年，随着家电行业竞争力的增强，国美电器调整了主体结构，将重点从进口家电转移到了国内生产。对于家用电器，该国美电器的市场拓展为它打开了空间。1998年，国美电器总结了经验，发布了《国美企业管理手册》，使公司的连锁经营管理变得统一，这与世界著名的商业和物流公司沃尔玛的《沃尔玛法典》相似。玛特公司。规模的扩大提供了制度保障。1999年7月，国美电器首次走出北京，在天津开设了两家连锁店，迈出了战略扩张的第一步。尽管国美电器的首次攻击遭到了本地十大企业的强烈抵制，但结果却是国美电器的知名度大大提高了，“国美现象”令整个行业感到惊讶。从那时起，国美电器的扩张势不可挡。尽管国美拥有200多家门店，甚至将触角伸向了海外，但可以说，国美的扩张阶段至今尚未停止。
国美电器一直将“薄利多销”作为唯一的经营方式，但是“薄利多销”和“超额销售”不是简单的因果关系，而是相互因果和条件的。“必然促进“多重销售”，只有增加“多重销售”的数量，我们才能在“微利”的条件下生存，才能保持“微利”的价格水平，必须成功在特定的业务流程中实现““超卖”只不过是两点。首先是商品流通的速度，其次是商店数量的增加。因此，规模的扩大可以说是国美等商业和物流企业的第二生命。只有扩大规模，才能抓住市场机会，树立品牌地位，增加销售并与供应商进行价格谈判。筹码。
3.发展阶段（巩固基础，改善管理并形成模型）
自1992年国美电器确定连锁经营模式以来，国美电器的扩张阶段从未停止过，与此同时，国美电器自身的市场定位，管理质量和商业模式也取得了长足的进步。
企业规模的扩大与经营和管理的难度成正比，甚至扩大。因此，在规模不断扩大的同时，发展自己的管理和运营模式是企业发展的必要保证，而企业必须做到无序无序。国美进入扩张期，同时也进入巩固基础，完善管理的发展阶段，真正形成了自己的商业模式。
在国美电器的整个发展阶段，我们可以看到三大发展方向：
首先，是市场拓展的深化和发展：1996年，国美电器调整了其主要结构，从以前的纯进口产品业务转变为家用和合资品牌家电，这使国美电器迅速适应了改变市场产品结构，把握市场第一。机;
2002年4月，“国美2002空调趋势会议”在北京举行。中外空调行业巨头齐聚一堂，制造商联手打造了“国美金空调”，这使国美电器在当地空调市场占据了制高点。 2002年2014年7月，由国美电器主办的“中国移动峰会”在北京举行，奠定了国美电器在手机零售市场的领先地位； 2003年9月，国美电器被信息产业部评为“中国十大手机专卖店”; 2004年2月，国美电器推出了“彩虹服务”，并与海尔，海信，科龙和新科等知名家电制造公司结成了服务联盟，开创了中国商业活动在电视台现场直播的先河，这给国美电器带来了市场。品牌在人们中很受欢迎；
2004年4月，国美电器向外界正式宣布将进入音像领域，“在未来五年内，国美电器将斥资5亿元人民币在全国建立5,000家精品店，成为中国最大的音像店。视觉产品链零售商。”“鹰计划”； 2004年6月，国美电器举行了“核心无限引领未来国美数码再秀雄峰新闻发布会”，宣布国美电器将在2004年建立200家专业数字连锁店。五年内，将建立1000家专业数字连锁店，国美电器的数字商品销售额将占国内总销售额的20％以上，使其成为中国最大的数字和通讯连锁零售商。
从占领空调手机市场的制高点到进军视听和数字市场，国美电器不断探索和占领新的市场领域，以顺应整体市场新陈代谢，从而从根本上保持国美电器的"的盈利能力和活力。
国美电器发展阶段的第二条主线是市场管理的发展，其中包括建立和发展市场品牌优势，加强和深化售后服务优势以及与供应商的合作。联恒和针锋相对已经建立了发展的市场价格优势。与1999年一样，国美电器推出了80公里的免费送货，免费电梯服务，开通了800部免费咨询电话，建立了客户档案，实施了电话回访以及制造商联合担保和其他服务措施； 2000年7月，国美电器代表家用电器分销商参加了彩电峰会。价格限制首先发出了自己的声音，连续几个周末在北京，天津和上海的商店推出了特殊的彩电，迫使彩电峰会成员相继潜入国美电器，使商人不仅是商品价格的执行者，而且是价格大师2001年11月，国美电器在全国各地的分支机构开展了大规模的服务活动“国美服务项目”。2002年1月，长虹CEO倪润峰，厦门总经理郭泽利，西门子中国总裁Bofaran等23位中外家用电器首席执行官在国美电器参加了“新年新家电推荐大会”并签署了自动售货机。 。等等...这些都是国美电器市场管理成功发展的具体例子。
如果扩大市场内容是从表面上提高企业的市场份额以确保可以发展企业的规模，那么市场管理的发展就是从市场中充分挖掘市场潜力。深度，适合激烈市场中的企业竞争为其独特的竞争优势奠定了基础。