这次会议的愿景是什么？我参加了许多战略会议的现场讨论，发现许多重要问题尚未讨论，时间不够，主要是因为细节。策略的作用是让您对可以在实际战斗中不断进行测试和调整的许多事情做出假设。基层高管已经具备了创新能力，战术能力将越来越强，两者之间的相互作用形成了动态战略。那么，如何召开战略会议呢？准备，参与者和需要重点关注的三个方面支持形成完整的战略会议。战略基于对未来的判断，因此愿景是制定战略的前提。错误的愿景，错误的策略。如何形成愿景以及如何比他人的愿景更好。有一种方法，但是没有捷径，因为这是常识。愿景是什么？首先，要走在前列。如果您想看到未来，则必须在最前沿游泳。春江水鸭先知必须浸在水中才能感受到未来。其次，多想一点，不要傻。完成之后，您必须考虑，为什么其他人这样做，其背后的原因是什么呢？例如，在阿里，当我们向底层报告时，我们经常说我们必须这样做，因为我们的竞争对手做到了。 （I）会当场责骂他，“你不告诉我他们做了，你只需要做。你必须告诉我，我们为什么要这样做？”思考也是一项手动工作，慢慢地思考，您会比其他人思考更多，您会看到一些其他人看不到的问题。从2003年到2006年担任阿里巴巴的战略顾问时，我召开了大约3-4个月的战略会议，通常是一到两天。在途中的飞机上，我常常认为这次没有什么可驾驶的，我能谈论的一切都结束了。由于当时阿里巴巴的业务还不复杂，因此请注意以下几点。但是，请真正封闭一群了解公司业务的人两天。在讨论未来时，我发现总是会有一些我没有预料到的美好事情。因此，是否对未来进行务实的讨论很重要。谁被邀请参加会议？战略必须是首席执行官的工作，而决策对于首席执行官而言也是最重要的。但是这个决定不是决定。一个好的首席执行官具有良好的战略素养吗？重要的区别是您不需要做出很多决定，但是您需要做好重要的决定。在与马云共事的那些年里，我起初是理想主义者，我认为核心业务人员必须参与战略讨论，无论公司处于什么级别，因为他们具有真实的客户感觉。许多公司不会谈论该策略。他们之所以不谈论它，是因为没有人将客户的真实声音带到餐桌上，而且讨论是空无一物。核心业务人员参与战略讨论有一个非常重要的好处：这是他自己决定的事情，他会全力以赴。上面决定的事情没有听取他的意见，他的不满也无处可寻，因此不可能切实地实施该战略。谁将参与策略与公司业务有关。为什么互联网公司倾向于使更多的人参与战略讨论？首先，公司本身相对平稳。第二，业务在变化。整个业务都是新业务，老板没有足够的经验。在许多相对传统的行业中，经验足以做出判断，因此无需多听。重点是什么？当企业发展到不同阶段时，战略需求是完全不同的。可以分为试用期，形成期和扩展期策略。在不同阶段，其战略特征不同，所需的战略作用也不同，并且针对战略会议的关注点也不同。 1）公司的试用期试用期必须允许混淆。因为每个人都看不清，所以相关人员可以一口气说，混乱统治一切，不要害怕混乱。在这个时候，我做了很多实验，本质上就是做实验，并且从底部到顶部（形成）多次。淘宝是一个非常典型的基层野蛮增长，由产品经理领导，自下而上的增长。但是，此时您如何不失控呢？依靠愿景，使所有人团结一致，目标是相同的，总体方向是明确的，只有如何做到这一点是未知的。 2）公司的成立时期成立时期首先要确定方向是正确的。这时，有必要控制混乱并开始收集。所需要的是战略共识。最初，这三个团队尝试了三个方向。这时，我们必须告诉其他两个团队，我们不会这样做。你回去，另一种方法是正确的。在这个时候，每个人都必须有不同的意见，我们必须朝着一个方向吸引每个人。这是一个共识期，需要制定一项策略。至少高级管理人员同意，他们应该开始清楚地解释什么是商业模型，如何做以及关键点。 3）在公司扩张时期，已经形成了模型。该策略着重于重点，并且需要效率和纪律。这次可以从上到下可能有非常具体的KPI。因为他们都知道什么是KPI，所以一旦明确了KPI，实现就非常简单，此时，您可以放手了。制定好的策略非常困难。因此，如果有合适的资源，例如我们所说的更好的导师或主持人（facilitator），我们可以帮助人们组织此类会议。驾驶一到两次后，将来每个人都会感觉更好。作者：曾明