当然你要交税。王先生是中国居民纳税人
一，（一）饭店虚假申报倒闭的，依照《税收登记管理办法》第二十五条规定，在倒闭期间发生纳税义务的，应当依法申报纳税。符合税法，行政法规的规定。
（2）纳税申报期过后，酒店尚未申报纳税，并且在被命令在期限内进行更正后仍未更正。地方税务局依照《税收管理法》第四十条的规定，通过县（区）税务局）董事批准并针对酒店采取以下执法措施：一种是书面通知开设帐户的银行或其他金融机构，以从其存款中预扣税款和滞纳金；另一种是扣押，查封，合法拍卖或出售相当于应纳税额的价值对于一定数量的商品，货物或其他财产，应将税款或滞纳金从拍卖或出售的收益中抵销。
（3）根据《税收征管法》第六十三条，地方税务局对纳税人处以不超过50％的罚款，但不得超过其税额的5倍。
2.（1）根据《税收管理法》第51条的规定：超过应纳税额的纳税人应在经税务机关检查后立即退还。
（2）退还的利息是按照退税当日同期的银行活期存款利率计算的。
（3）退款渠道：一种是直接退还税款和利息；另一种是退还税款和利息。第二个是如果纳税人有欠款，税务机关可以使用退税款和利息来抵消欠款，其余部分将退还给纳税人。
仅供参考
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国际避税方法的案例分析
美国Ishiya跨国公司在避税天堂百慕大建立了伊拉克子公司。Isia Company向英国出售了一批商品，销售收入为2000万美元，销售成本为800万美元，美国所得税率为30％。Isia Corporation将此次交易的收入转移到百慕大的帐户中。由于百慕大没有所得税，因此该收入无需缴税。
根据正常交易的原则，该公司在美国应缴纳的公司所得税为：
（2000万至800万）×30％= 360（万元）
Isya Company并未通过“虚拟避税天堂业务”在公司的美国账簿上显示此交易。尽管位于百慕大的Imei子公司有收入，但无需纳税。如果Imei子公司使用该账面收益进行投资，则该收益也可以免征资本所得税；如果Imei子公司将此收入捐赠给其他公司和企业，则可能不会支付赠与税。这就是避税天堂的好处。
[案例284]
美国Mantefu公司在中国和日本设有两个分支机构：金刚公司和清逸公司。美国，中国和日本的公司所得税税率分别为35％，30％和30％。美国允许使用特定国家/地区的抵免法进行税收抵免，但抵免额不得超过与美国税率同时征税的收入额。假设曼特夫公司今年在美国实现应税收入2400万元；金刚公司在中国的应税收入为500万元人民币；日本青衣公司亏损100万元。为了减轻税收负担，曼特夫公司采取了以下措施：降低对青衣公司的材料销售价格，使青衣公司在日本的应税收入从0变为100万元。
让我们分析公司的整体税收负担。
1。正常交易条件下的税收负担
（1）金刚分公司已在中国缴纳了所得税：500万×30％
=人民币150万元
在美国的信用额度：500万×35％= 175万
的实际税收抵免额为人民币150万元。
（2）青衣支行已缴纳所得税，并且美国的信用额度为0。
（3）Mantefu公司的总信用额：150万元+ 0 = 150万元。
（4）Mantefu Corporation的已付美国所得税金额：
（2400万+ 500万）×35％150万= 865万
2。交易异常时的税收负担
（1）金刚分公司在中国已缴税：300万×30％= 90万元
金刚分行在美国的信用额度：300万×35％= 105万元，
90万元<105万元，信贷额度为90万元。
（2）青衣支行在日本已缴税：100万×30％= 30万元
青衣在美国的信用额度：100万×35％= 350,000元，
300,000 <350,000元，信用额度为300,000元。
（3）Mantefu Corporation在美国的总信用额：900,000 + 300,000
= 120万元
（4）由于曼特夫公司下调对青衣公司的原材料销售价格，曼特夫公司的销售收入减少至2200万元（即2400万元至200万元）。Mantefu Corporation缴纳美国所得税
=（2400万+ 300万+ 100万）×30％-120万
= 860万元
星巴克在以绿茶为主要饮料的国家中取得了成功，这表明其概念可以被不同的文化背景接受。到2002年，星巴克已经在四大洲设有分支机构。2000年，营业额为22亿美元，利润为9460万美元。2001年，营业额为26亿美元，利润增长了32％，达到1.81亿美元。员工关系资产星巴克的成功主要归因于对“关系理论”的重视，尤其是与员工的关系。舒尔茨后来写道：知名品牌和对员工的尊重使我们赚了很多钱，并且很有竞争力，两者都是必不可少的。
舒尔茨意识到员工在品牌传播中的重要性，因此他开辟了一种新的方式来创建自己的品牌管理方法。最初用于广告的支出用于员工福利和培训。1988年，星巴克成为第一家为临时工提供全面医疗保健政策的公司。1991年，星巴克成为第一家为员工（包括临时工）提供股东选择权的上市公司。通过一系列“员工关系”计划，公司确实收获了很多。福利政策改革后，员工离职率明显下降。
通过有效的奖励政策，星巴克营造了鼓励员工增强自我，沟通与合作的环境。因为所有员工都有选择权，所以他们也称为“合作伙伴”。甚至星巴克总部也被命名为“星巴克支持中心”，这表明管理中心的功能是提供信息和支持，而不是向基层商店下达命令。
星巴克通过权力下放机制赋予员工权力。全国各地的分支机构也可以做出重要决定。为了开发新商店，员工团结了公司团队，并帮助公司选择了地点，直到新商店正式投入使用为止。这种方法最大程度地提高了新商店与当地社区的整合。创造``关系""资本，跨越企业内部障碍，实现文化与价值的交流是创造企业关系资本的基础。
客户资产星巴克认为，他们的产品不仅是咖啡，而且是咖啡店的体验。研究表明，成功企业的2/3的主要目标是满足客户需求并保持长期客户关系。相反，那些表现不佳的公司在这方面做得还不够。他们更加专注于降低成本和出售不良资产。
星巴克的主要竞争策略之一是与咖啡店的顾客进行交流，尤其重要的是咖啡学生与顾客之间的交流。每个咖啡学生都必须接受24小时培训，客户服务，基本的销售技能，基本的咖啡知识和咖啡制作技能。喝咖啡的学生需要能够预见其客户的需求，并大胆地与他们进行眼神交流，同时耐心地解释咖啡的不同口味和香气。
星巴克还通过征求客户意见来加强客户关系。每周，总部项目负责人都会公开读出客户反馈卡。
当星巴克准备将新产品开发成品牌时，客户关系是星巴克考虑的因素。他们发现客户会建议将新产品改进到另一个品种。客户可以看到新产品或服务与星巴克品牌核心内容之间的关系。例如，客户没有意识到咖啡和冰淇淋之间的矛盾。
供应商资产星巴克关系模型扩展到供应商。包括咖啡种植园，面包房，纸杯加工厂等。
我们对“关系”资本的研究表明，星巴克遵循成功公司的模式。当企业将工作重点放在主要业务上时，与供应商的关系就至关重要，尤其是关键商品和附加服务的供应商。成功的公司知道商业交易和相互信任之间的根本区别。他们使相互信任在采购过程中“制度化”。因此，成功的公司在开展正常业务时会进一步加强与供应商的关系，并最终将其捆绑并整合到战略中伙伴。供应商将承担更多的责任和义务。
企业希望与供应商保持长期合作关系，这并不比从便宜的供应商那里购买要简单。星巴克采购经理巴克·亨德里（Buck Hendriy）表示：“质量第一，服务第二，价格第三。由于价格低廉，我们不会放宽质量和服务方面的标准。”
选择供应商是一个相对漫长而正式的过程。所有部门的相关员工都将参加，采购部门将牵头，执行程序并提供范围。产品开发，品牌管理和业务部门的员工也将参加，这将使星巴克了解整个供应渠道及其对未来业务的影响。为了达到特殊的质量标准，星巴克在生产能力，包装和运输方面对供应商进行评估。只有具有发展潜力的供应商才能与星巴克共享。
星巴克已经花费了大量的人力，物力和财力来发展供应商，所以我希望长期稳定的关系将积极地与价格控制合作，而不仅仅是调节价格。星巴克副总裁John Yamin说：失去供应商就像失去我们的员工一样，我们花费了大量的时间和金钱来培训他们。
双方签署
合作协议后，星巴克希望获得特别待遇，包括价格，折扣，资源等。作为回报，供应商的营业额将随着星巴克的增长而增加。由于星巴克严格的质量标准，供应商也将从星巴克的良好品牌中受益。长期合作将提高供应商的声誉，并将获得更多订单。
一旦采购过程开始，星巴克将积极与供应商建立良好的工作关系。在开始的第一年，双方的代表将举行3至4次会议，战略业务评估将每六个月或一年进行一次。战略产品或战略区域越多，高层人员参与的频率就越高。评估的内容包括供应商的产出，需要改进的地方等。此外，双方还将在生产效率，质量改进和新产品开发方面进行频繁接触。星巴克希望供应商了解业务需求，包括产品趋势发展，成本理想化，生产效率和许多其他因素，以获得牢固的合作关系。特许经营模式在舒尔茨的精心照顾下，星巴克通过与具有日益强大品牌关系的各种联盟来销售和开发星巴克产品。