（1）董事会决议不符合规定。根据《证券法》的规定，招股说明书中所列资金用途的变更必须经股东大会批准。
（2）首先，董事会无法通过决议。根据《公司法》的规定，股份有限公司的董事会必须作出决议，必须由全体董事的多数通过。在这个问题上，只有5位董事同意，这比董事会全体董事（11名）的一半还低。其次，根据《证券法》的规定，上市公司的重大亏损是重大事件。上市公司应立即向中国证券监督管理委员会和证券交易所提交中期报告，并予以公告。
（3）董事B和董事C不承担赔偿责任。根据《公司法》的规定，董事会决议违反法律，行政法规，公司章程或者股东大会决议的规定，给公司造成重大损失的，由董事“参加决议”对公司负赔偿责任；如果在会议记录中表达并记录了反对意见，则董事可以免除责任。
（4）甲公司董事长的做法不符合规定。根据《证券法》的规定，公司董事变更，三分之一以上的监事或经理是重大事件，上市公司应立即向中国证券监督管理委员会和证券交易所提交中期报告，并作出规定。公告。
（1）采用的市场细分标准是：人口状况标准，消费者心理标准和购买行为标准。其中，人口状况标准的特定变量为性别，消费者心理的特定标准为生活方式和态度，购买行为的特定标准为购买动机和使用习惯。
（2）影响目标市场选择的因素包括企业的资源和实力以及对市场细分的全面评估。宝洁公司选择的目标市场模型是全面市场覆盖。这种模式是指公司决定进入产品整体市场的各个细分市场，并有针对性地向不同的消费者群体提供不同类型的产品系列。满足产品整体市场各个细分市场的各种需求。
（3）采用：属性定位策略，即基于产品特定属性的定位。
利益定位策略基于产品可以满足的需求或提供的利益以及解决问题的程度。
市场中立定位策略，企业将市场定位在没有人关注或不受竞争对手控制的市场中，以便其推出的产品能够适应这种潜在的目标市场策略。
PS：这符合我们考试的要求。我懒得把它们结合起来。我只是将清洁的具体条件和那些规章制度放到了座位上。
2002年6月，当宝洁公司推出令人兴奋的产品时，其特别的路演吸引了无数媒体和公众的关注。它甚至引起了营销界关于“事件营销”的讨论。
但是，宝洁现在不情愿地宣布：“出于长远的战略考虑，宝洁决定从2005年7月开始停止令人兴奋的生产。”
至于失败的原因，宝洁公司“吉霜”品牌中国外事部公关经理王宏解释说：从市场份额的角度来看，“吉霜”沐浴露远不及“舒佳佳”和“玉兰油”专注于使后两个品牌成为公司资源整合的初衷。
我认为当时的吉爽曾经以崭新的姿态闯入全国沐浴品牌十强，赢得了近2％的市场份额，甚至与沐浴产品领导者六神公开竞争。
，但消费者不买。统计数据显示，吉双品牌的市场份额一直徘徊在3％左右，与竞争对手六神在超市的竞争已基本以失败告终。与三年来的30亿广告展示位置相比，这显然是一种具有高投资和低回报的产品。
专家分析
直截了当失败的原因之一是其不断提倡。类似于“新颖和令人兴奋的体验”的沐浴概念尚未为普通消费者所接受，因为目前，中国大多数消费者的沐浴概念仍处于清洁和消毒的水平。
竞争不可避免地会导致优胜劣汰，这不是寻常的事情。因此，令人兴奋的品牌的失败是正常的。就像人们不会因为窒息而浪费食物一样，一个或两个品牌的失败也不应归咎于宝洁品牌战略的失败。
除了让人耳目一新之外，宝洁还拥有三个沐浴品牌：玉兰油，舒福佳和飘柔。其中前三个都是采用的品牌延伸策略，即以最初成功的大品牌为基础的品牌延伸。
宝洁品牌失败案例分析品牌延伸的三大危害
三年的辛勤工作变成了泡沫，同一故事再次上演。与几年前的润恩一样，宝洁公司在三年内斥资10亿美元购买了洗浴用品Zest，以停止生产并退出市场，从而告别中国市场。
恐怕没人能想到这个结局。2002年6月，当宝洁公司推出令人兴奋的产品时，其特别的路演吸引了无数媒体和公众的关注。它甚至引起了营销界关于“事件营销”的讨论。
但是，宝洁公司现在勉强宣布：“出于长期战略考虑，宝洁公司决定从2005年7月起停止生产令人兴奋的产品。”
至于失败的原因，宝洁公司“吉霜”品牌中国外事部公关经理王宏这样解释：从市场份额的角度来看，“吉霜”沐浴露远非如此。不如“舒佳佳”和“玉兰油”专注于使后两个品牌成为公司资源整合的初衷。
我以为当时的吉霜曾经以崭新的姿态闯入全国沐浴品牌前十名，赢得了近2％的市场份额，甚至公开挑战了沐浴产品领导者六神。
彻底失败的原因之一是它的积极倡导。类似于“新颖和令人兴奋的体验”的沐浴概念尚未为普通消费者所接受，因为目前，中国大多数消费者的沐浴概念仍处于清洁和消毒的水平。
竞争将不可避免地导致优胜劣汰，这不是寻常的事情。因此，令人兴奋的品牌的失败是正常的。就像人们不会因为窒息而浪费食物一样，一个或两个品牌的失败也不应归咎于宝洁品牌战略的失败。
除了轰动一时，宝洁还拥有3个沐浴品牌：玉兰油，舒肤佳和飘柔。其中前三个都是采用的品牌延伸策略，即以最初成功的大品牌为基础的品牌延伸。对于
，对于海尔来说，该集团利用海尔的品牌优势将“海尔”的品牌从冰箱扩展到洗衣机，微波炉，热水器，计算机，手机和许多其他产品。这是品牌延伸。
品牌多元化是市场细分的策略。它不一定是跨行业的或工业的。像宝洁一样，它在家庭领域中，只是针对不同的细分市场，而不是使用相同的品牌，而是使用不同的品牌。
吉双品牌在洗浴市场上并不成功。只能说这个品牌的市场定位存在问题，所以消费者不要购买。但这不是宝洁品牌多元化的问题。
中国公司应在多元化过程中提高品牌推广策略的警觉性。尽管品牌扩展策略在产品发布的早期阶段会产生许多积极影响，但从长远来看，它将带来三大危害：
首先，品牌延伸会损害现有的成功品牌，人们会觉得您没有生意，原来的品牌将逐渐变得模糊和不可信。
其次，品牌延伸也会影响您的新产品，人们会认为您没有从事这项业务，因此对于新产品而言，品牌延伸会使人们具有不专业的形象，这不利于新产品。
第三，品牌延伸意味着多样化或推出更多种类的西装，这违反了重点战略和专有战略，并分散了公司有限的资源。结果是同样做得不好。
因此，以海尔（Haier）和娃哈哈（Wahaha）的品牌扩展策略为例，这可能会对公司造成负面影响，并且很可能损害现有品牌。这是许多中国公司应该提高警惕的事情，也应该向宝洁学习。