苹果组织结构的关键。组织流程图（非常简单，没有其他公司喜欢使用的虚线或责任矩阵图。苹果电脑没有委员会，这里不欢迎整体管理的概念，只有一个人-首席财务官-掌握“得失”表”，负责造成损益的费用。以下是一个极端的例子，可以用来说明苹果公司不寻常的做法：大多数公司将盈亏视为对经理负责的最有力依据，而苹果公司已经彻底颠覆了这条黄金法则认为，损益表令人分心，只有首席财务官才会考虑。结果，形成了这样的命令和控制结构：在顶部而不是底部共享思想。乔布斯经常使用苹果和竞争对手索尼。（索尼）比较。他说，索尼拥有太多部门来制作iPod。苹果没有那么多部门，但分为多种功能。一位观察员解释了乔布斯对苹果的操作方法的解释：“它有效。这不是协同作用，但我们有一个统一的团队。 ”
对于苹果公司而言，这样做的结果是，即使公司规模很大，它也可以迅速采取行动。一位前主管将这种方法称为“连续路线校正”。这位前高管说：“如果高管团队决定改变方向，就可以立即改变。每个人都认为这是一个宏伟的启动策略，但事实并非如此。”例如，据报道苹果公司的管理层在产品发布之前就拥有了产品。在两个小时内更改其价格。如果公司错过了一个看似显而易见的想法（例如未预见到有必要为打算为iPhone编写程序的第三方软件开发人员开设在线软件商店），它将立即抓住这个机会。