业务模型：企业之间，部门之间，客户之间以及渠道之间存在各种贸易关系和联系。
早在1998年和2000年，两家公司就推出了性能出色的MP3，但均未成功。 iPod为什么以后要上市？作者在本文开头指出了原因：Apple不仅使用新技术，而且还将新技术与卓越的业务模型相结合。苹果公司真正的创新是使数字音乐下载变得轻松便捷。它结合了硬件，软件和服务，为客户提供了前所未有的便利。
商业模式创新可以改变整个行业格局，并重整数十亿美元的市场。但是，在成熟的公司中，很少有像Apple这样的商业模式创新。作者认为，业务模式创新比产品创新和服务创新更重要。真正的改变绝不限于伟大的技术发明和商业化。他们的成功在于将新技术与正确的商业模式相结合。在本文中，作者首先定义了业务模型，并描述了构建新业务模型的关键要素。
业务模型的定义业务模型由四个紧密相关的元素组成：客户价值主张，利润模型，关键资源和关键流程。这四个要素相互作用以创造价值和交付价值，其中最重要的是创造价值。该框架的强大之处在于各个部分之间复杂的相互依存关系。这四个要素中任何一个的重大变化都会对其他部分和整体产生影响。
如何建立出色的模型？作者根据业务模型的四个组成部分给出了该问题的答案。本文分析了印度塔塔汽车公司（Tata Motors）在印度和希尔蒂（Hilti）的例子，后者为建筑业生产高端电动工具。例如，在开发客户价值主张时，作者讲述了公司的方法。在新的行业竞争中，该公司重新审查了许多现有客户的实际工作，这使公司意识到自己的工作尽可能地高。该工具的效率是客户满意度的关键。因此，Hilti提出了新的价值主张：为客户管理工具库存，在适当的时间提供最佳工具，并提供快速的工具维修，更换和升级服务。
什么时候需要新型号？作者认为，老牌公司不应该轻易进行商业模式创新。实际上，这些公司经常在没有根本改变现有商业模式的情况下创建破坏性业务或新市场。例如，宝洁（P＆G）通过Swiffer品牌的拖把和除尘设备以及Febreze品牌的空气清新剂，为破坏性的市场创新打开了市场。两个创新品牌Swiffer和Febreze的产品基于宝洁的现有业务模式及其在家庭清洁产品中的领先地位。
那么，什么时候需要新的业务模型？简单的答案是，当现有业务模型的四个要素都需要进行重大更改时。但是，实际情况可能并不总是那么简单，这需要管理人员行使自己的判断力。但是，作者仍然观察并总结了通常需要更改业务模型的五个主要情况，并指出，除非公司对成功利用这五种时间来重塑业务模型有很大的信心，否则不应强加于此。
德士古的商业模式分析
自上世纪开始流行，这种商业模式（Business Model）概念一直与企业家和风险资本家联系在一起。毫无疑问，公司拥有良好的商业模式，成功有一半的保证。对于处于瞬息万变的商业环境中的现代公司，重要的是依靠引入新的商业模式来维持持续的变化和创新。
经济学家将业务模型定义为草率的定义：这是一个概念性工具，其中包含一组元素及其之间的关系，以阐明特定实体的业务逻辑。它描述了公司可以提供给客户的价值，以及公司的内部结构，合作伙伴网络和关系资本，以实现（创造，营销和交付）该价值并产生可持续的收益。简而言之，它要求公司在价值主张，消费者目标群体，分销渠道和核心竞争力方面尽力而为。简而言之，商业模式是公司赚钱的方式。这个烦人的问题困扰着各行各业的企业家。
尤其是在全球金融动荡的背景下，许多公司都在积极探索新的商业模式以保护自己的生存空间。北京德士丰服装领带有限公司（以下简称德士丰公司）率先做出了有益的尝试，推出了一系列具有中国特色的商业模式，不仅稳定了自己的一英亩三点土地。业界，也要抓住危机中的“机器”-机遇，在其他公司面前抢占市场，扩大渠道，提升品牌，一步一步，打造“ DESFONE”中国领带专业承运人的第一品牌形象。
“ DESFONE”野心Deshifeng Company位于北京亚运村西奥运中心，是一家集设计，生产和销售领带于一体的专业服装公司。德士古将“打造中国领带的第一品牌”作为公司的愿景。目前，公司的具体运作是将产品品牌，公司品牌和渠道名称品牌统一为“ DESFONE”品牌，即出租车市场。公司的渠道终端统一推广是“ DESFONE”渠道店品牌。在统一终端形象的名称下，根据区域经济水平，商场定位，商场位置，商场柜台面积等因素，确定各终端店的品牌结构，类别结构和品种结构，以满足要求快速渠道扩张。
在中国领带行业，德士古是率先推出这种商业模式的公司，无论是在品牌还是在渠道拓展方面，它都处于其他公司的前列。以下是行业发展的起点，公司的整体战略，公司的业务组合分析，并提出了品牌的长期培育和渠道的快速扩张，作为实现公司战略目标的基本措施，分析这种商业模式的进步和优势。性别。
领带的发展从行业角度来看，中国的领带行业正处于发展壮大的阶段。中国领带企业的生产设备已达到国际领先水平，产品设计也从最初的设计转变为自主开发设计。随着市场容量的不断增长，行业规模不断扩大，但中国普遍缺乏国内领带企业。国际知名品牌，产品附加值不高。
同时，领带公司面临着非常复杂的国内领带市场。销售渠道，需求类别，价格弹性和产品质量存在很大差异。国内领带企业的主要销售渠道一般包括百货商店，超市和批发市场。商店的渠道尚未形成。需求类别通常基于个人消费，团购和企业和机构的定制。与终端的个人客户相比，高端消费者的价格弹性不大，中低端消费者的价格弹性较大。在价格竞争阶段，真正的品牌竞争尚未形成。对于经销商而言，由于产品同质化严重，价格竞争非常激烈。
在这种市场环境下，国内领带品牌尚未形成足够的影响力，无法与进入国内高端领带市场的外国品牌竞争。同时，许多公司要么“借船出海”，要么“挂羊卖狗肉”，要么“明修木板路，漆黑苍苍”，缺乏扎实的品牌心态。这样，由于内部人员的过度生产