我觉得它仍然是由支票发行的。
许多公司都感到困惑，并努力制定奖金支付方式向个人分配奖金，但没有收到预期的激励效果。许多员工对奖金的数额和基础存有疑问。这些问题引起了公司的抱怨和不满，甚至导致大量关键员工的迅速流失。可以说，公司相当于“赚钱但做错事”。那么，奖金如何才能产生最佳的心理价值呢？这要求人力资源部要系统思考。
心理效价来自弗洛姆的期望理论，该理论指的是个人对行为结果的重视。奖金产生的心理价是指员工对奖金的重视程度，即奖金对员工的激励程度。心理价格越高，奖金的激励水平越高，员工的积极性就会得到提高。相反，负面效应越慢，负面影响就越大。
发现问题：员工对奖金的各种期望
，员工对此奖金不满意。如果要增加奖金的心理成本，则必须首先找到员工的奖金。您关注的主要问题是什么？您希望通过奖金获得什么？然后，您可以开出正确的药物并针对激励措施：
。 。 。 。
员工对奖金的需求已从高水平逐渐发展为更深层次的需求：受到尊重的需求，肯定的需求，自我实现的需求等等。仅通过增加奖金的发行就不能再满足这些需求。更有效地，企业主需要使用“心理策略”-通过精神鼓励和物质奖励相结合的形式，最大限度地提高奖金的潜在激励。
对策1.扩大奖金形式，掩盖员工的外部自豪感
不同公司之间的奖金可比性不高，这不仅与公司对人才的重视程度有关，而且与公司的盈利能力有关。有关。根据公司的盈利能力，确定奖金金额。如果公司的利润是好的，它将更加频繁，而利润将更少。但是员工不会考虑这一点，并且当他们比外界少时，他们就会有心理上的失衡。因此，最直接的方法就是扩大奖金的支付方式，降低奖金的可比性。同时，许多心理学家也通过大量实验证明：激励员工的方式还可以改变思维方式，从多个角度进行激励。因为员工的自我需求也是多方面的：身体需求，安全需求，归属感和爱的需求，尊重的需求以及自我实现的需求。它可以是奖金或其他形式的激励形式。
许多公司将奖金设置为“可选套餐”。除现金外，还可以包括家庭保险，员工家庭出国旅行，美容或健身VIP卡等。员工可以根据自己的不同需求选择不同的奖金。形成。而且这些不同形式的奖励无法通过现金完全相互转换，而且与外部市场水平相比，支付了多少奖金也没有疑问。同时，这种待遇将使员工从另一个角度体验公司的“以人为本”的管理思想，并增强员工的自豪感和归属感。
对策2，显性和隐性相结合，避免内部分配的不公平
不管奖金分配系统的设计多么合理，它在发行时总是会遇到员工的不满。 。正如我已经分析过的那样，有时这并不是由于实际奖金分配不合理造成的。员工自身的归因悖论在很大程度上正在起作用。许多公司的奖金都是以老板红包的形式支付的，并且员工之间的机密性是保密的，但是之所以不完全保密，是因为员工总是需要找到参考对象来了解他们的好坏。工作。一方面，公司需要进一步明确奖金支付的基础：基于员工的工作排名？还是基于员工进步的速度？让员工知道为什么他们的收入少于一定数量。这将防止员工将原因归因于老板的好恶。另一方面，奖金之间的差距太大，优秀员工的奖金相对隐性，避免了垂直差距过大造成的内部不满。
相同的红利将支付给
年终奖在不同单位有不同的分配形式。