非常多。 。 。
国际避税方法案例分析
。美国Isa跨国公司已在避税天堂百慕大建立了Imi子公司。 Isla向英国出售了一批货物，销售收入为2000万美元，销售成本为800万美元，美国所得税率为30％。伊西亚（Isiah）将交易的收益转移到百慕大公司的帐户中。由于百慕大没有所得税，因此该收入无需缴税。
按照正常的交易原则，Issiya在美国的公司所得税为：
（2000万至800万）×30％= 360（万元）
和Isaia通过“虚拟避税天堂”开展的业务并未在公司的美国帐簿上显示此交易。尽管百慕大的Imi子公司有收入且免税，但是如果Imi子公司使用此账簿收入投资，则所得税也可以免除资本所得税；如果Imi子公司将此收入分配给其他公司和企业，则应缴纳赠与税。这就是避税天堂的好处。
[案例284]
American Manfred Company在中国和日本设有两个分支机构。美国，中国和日本的企业所得税税率分别为35％，30％和30％。美国允许对次国家级税收抵免，但抵免额不能超过同期美国税率计算出的税收额。假设一年一度的Mantra公司在美国实现应税收入2400万元人民币；金刚公司在中国的应税收入为500万元人民币；青衣公司在日本损失了100万元人民币。为了减轻税收负担，曼特夫采取了以下措施：降低青衣公司的原材料价格，使青衣公司在日本的应税收入从0变为100万元。
让我们分析公司整体税收负担的变化。
1。正常交易条件下的税费
（1）金刚分行已在中国收取所得税：500万×30％
= 150万
在美国，抵免额上限为：500万×35％= 175万。
的实际税收抵免为150万。
（2）景义支行的所得税额和美国信用额度为0。
（3）曼特夫的总信用额：人民币150万元+ 0 = 150万元元。
（4）曼特缴纳的美国所得税：
（2400万+ 500万）×35％150万= 865万
2。发生异常交易时的应纳税额
（1）紫钢分公司已在中国缴税：300万×30％= 90万元
该公司在美国的信用额度州：300万×35％= 105万元，
90万元<100万元，信贷额度为90万元。
（2）青衣支行已在日本缴税：100万×30％= 30万元
基辅公司在美国的信用额度：100万×35％= 350,000元，
300,000 <300万，信用额度为300,000元。
（3）在美国的Mantra积分：900,000 + 300,000
= 120万
（4）由于Mantefu降低了价格为清逸公司提供材料，曼特夫公司的销售收入减少至2200万元（即2400万元-200万元）。曼弗雷德（Manfred）公司缴纳的美国所得税
=（2400万+300万+1百万）×30％-120万
= 860万
企业内部控制体系的主要政策目标是建立一套完整的公司内部控制体系，包括内部控制环境评估，风险评估，控制活动，信息和沟通以及内部监督。
1999年6月上旬，比利时和法国的一些中小学生喝了美国饮料可口可乐并被中毒。一周后，比利时政府发布了禁止销售可口可乐公司生产的各种品牌饮料的禁令。
拥有113年历史的可口可乐公司经历了历史上的重大危机。
如今，当现代媒体非常发达时，企业的危机可以在短时间内迅速而广泛地传播，其负面影响可想而知。国家乃至世界的影响在短时间内必将引起社会和公众的极大关注。一点点粗心，就是对企业形象和品牌声誉的毁灭性打击，其无形资产在此刻之间贬值。这是对公司生存和发展的致命伤害。
1999年6月17日，可口可乐首席执行官艾维斯特（Ivester）从美国专程前往比利时首都布鲁塞尔举行新闻发布会。那天，在会场的每个座位上放了一瓶可口可乐。在回答记者提问时，两年前上任的首席执行官Ivester反复强调，尽管发生了当前的事件，可口可乐公司仍然是世界领先的公司，并将继续为消费者生产产品。一流的饮料。有趣的是，绝大多数记者没有喝掉给参与者的一瓶可乐。
之后，可口可乐的宣传运动表示，新闻发布会只是他们危机公关工作的序幕。
在新闻发布会的第二天，即6月18日，伊夫斯特在比利时的多家报纸上露面-由他签署的给消费者的公开信，仔细解释了事故原因是因为这封信还提供了各种保证和建议给比利时的每个家庭一瓶可乐，以表达对可口可乐的道歉。
同时，可口可乐公司宣布将收回在同一时期在比利时上市的所有可乐，并尽快宣布调查结果，指明事故的范围和退还消费者。可口可乐公司还表示，它将向所有中毒的客户偿还医疗费用。可口可乐其他地区的负责人，例如中国公司，也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区以外的人们并控制了危机的蔓延。
此外，可口可乐还设立了专门的专线，并在互联网上为比利时的消费者打开了专门的网页，以回答消费者的问题。例如，事故影响范围，如何识别新工厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退款。在整个事件中，可口可乐公司牢牢把握了信息的发布源，防止了危机信息的传播，并将企业品牌的损失降到最低。
随着宣传活动的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐渐恢复。不久，一些比利时居民从可口可乐公司收到了优惠券，上面写着：“我们很高兴通知您，可口可乐已经重返市场。”孩子们高兴地拿了可口可乐给每个家庭的优惠券。我从购物中心拿了免费的可乐：“我可以再喝可乐了。”在商场里，人们还可以看到人们在盒子里购买可乐。
中毒事件平息，可口可乐再次出现在比利时和法国商店的货架上。
从第一次事故到解除禁令，可口可乐的股价在短短10天内下跌了6％。据初步估计，可口可乐公司共回收可乐14亿瓶，中毒事件直接经济损失超过6000万美元。
一家比利时报纸评论说，尽管可口可乐为此付出了代价，但它赢得了消费者的信任。
可口可乐公司度过了艰难的危机，但这一事件远未从可口可乐这样的大公司中消除。
不久前，可口可乐主要竞争对手百事可乐欧洲总部Mylocks总裁向所有员工发送了一封电子邮件。信中说：“我想强调，我们不应把这次可口可乐盛会视为可以利用的机会。我们必须从中吸取教训，并珍惜企业与消费者之间的纽带。”
管理专家汤姆金认为普通企业应对此类危机的一般做法分为三个步骤：一是回收有问题的产品；二是恢复有问题的产品。二是及时向消费者说明形势的发展；第三是尽快道歉。相比之下，可以看出可口可乐公司做到了，但是一周