文字：觉醒龙
不论是哪种业务，无论是大型企业还是小型企业，为了实现可持续发展，公司都需要具备四种基本能力，一种是商业模式，即实现能力。钱，完成策略的整体部署二是保证模式，即管理模式，确保战略部署的有效部署；第三是共享模式，即激励模式，它使每个人都可以跟随企业一起进步和发展；第四个是授权模式，即阿美巴基斯坦模式允许所有各方提高能力，并确保有效实施上述三种模式。
今天共享的业务模型主要是：
1.公司想要接触和服务的不同人员或组织
2.与特定客户群建立的关系类型
3.公司如何传达与客户群沟通的价值主张？
4.为特定客户群创造价值的一系列产品和服务
5.企业必须采取的最重要措施，以确保可行的商业模式
6.有效的商业模式运营所必需的最重要因素
7.供应商合作伙伴网络需要使业务模型有效运行
8.经营业务模型的成本
9.公司来自每个客户组的现金收入
公司平台，员工/组织公司化
母公司的加工，建设，运输，生产，促销，销售，代理，培训和其他非核心部门分开，组成了一家独立的商业公司。业务团队的相关负责人对公司负责，这部分业务整体外包给了专门的商业公司。商业公司应对自己的损益负责。该模式称为“ Amoeba模式”。这样可以更好地控制母公司的人工成本。
案例背景：
是一家主要从事培训业务的公司，年收入达数千万美元。该公司自己的团队主要执行运营，营销和支持职能。大部分讲师是外部聘用的临时讲师，每年的费用为数千万。
长期以来，讲师与企业A之间签订的劳动合同已由企业A直接支付给讲师。原则上，甲公司应代扣代课教师的个人所得税。但是，由于讲师强烈反对缴纳高额税款和考虑公司自身成本，因此A公司没有报告和缴纳相关税款。
风险和责任：
公司未履行为劳动者申报税项的义务，并且存在罚款和滞纳金的风险。讲师没有宣布税收，有逃税的风险。甲公司有共同的事实风险。
解决方案：甲公司将培训业务外包给5个从事培训的个人独资企业，并签署了服务协议。甲公司每月向这五家公司支付相应的培训费用，并获得相应的费用发票。
华为目前是全球500强公司之一，但作为一家大公司，华为也面临着自身的危机。面对这些危机，华为的愿景是通过创新和变革生存。
变形虫
危机出现了：
1.过于依赖过去的成功模式
2，对外部反应不敏感
3.是发展疲劳的时候了
改革突破：
1.建立以项目为中心的运营机制并激活业务部门
因此，华为成立了以客户为导向的“铁三角”战斗部队，有效地提高了战斗力。为了打破功能障碍并形成以项目为中心的团队运营模式，整个公司的运营将变得高质量。
这正是“铁三角”的本质，也是变形虫训练操作的特征。据我所知，华为还于2012年推出了变形虫模型，并根据田老师[想法+算盘]的理论知识和实践，参加了针对变形虫，中国和西田的创始人的变形虫培训课程。方法进行了变形虫的操作。
2.向基层释放更大的力量，打破官方标准的文化
华为将进一步推动组织变革，降低管理重点，并提高整个公司的响应速度。这就是所谓的基层呼吁。
这表明，当华为不仅限于满足运营商客户需求时，它已经从运营商的角度进行思考。华为公司的任正非在公司内部的年终演讲中提到：“让听到炮火的人叫炮火。”“让听得见的人称呼为炮兵”，“让听得见的人称呼为炮兵”，让信息准确传递，“让听得见的人称呼为炮兵”。
3.普遍持股的文化基因和发展战略愿景的精神吸引力
伟大的公司受价值观和愿景驱动，而华为的企业文化氛围使员工可以在此平台上充分发挥其才能和机会。员工的普遍持股是华为文化的基因和华为管理知识的核心手段，因为我们都知道公司中的每个人都是老板，以激发不下任何人的辛勤工作。
员工通常持股，而每个人都是老板”等改革措施，而变形虫集团的“变形虫”部门则在变形虫业务模式，自行制定的业务计划，独立核算，持续独立的增长中让所有人“员工已经成为主角，所有员工都参与了行动。”有很多相似之处。我们必须承认，今天，华为已离不开企业管理模式，创新的管理模式也是企业变革的唯一途径。未来，让我们期待更好的华为。
华为是否希望使用变形虫业务模型再次超越自己，我们将拭目以待。2018年3月15日，广州花城将为您揭示权威的华为变形虫业务模型。
运营商为何成功？这是许多运营商徘徊在管理道路上的命题，他们总是刻苦思考，但很难解决。
我一直很欣赏稻盛里先生……在过去一两年中，我只是想过很多事情，但是稻盛里先生却在很多年前就想到了。
-马云
知识
王阳明和稻盛和夫相距500岁，但两个圣徒之间有着惊人的相似之处。他们用最朴素的语言讲出最受欢迎的故事：一个叫“新雪”，另一个叫“新发”。。要么打一场战争，要么做生意，两者都有相同的目的！这也是许多人讨论生命规律的哲学理论，与中国古代经典儒学非常相似。
让我们说说变形虫训练中包含了多少古老的中国智慧。中国式变形虫以稻盛变形虫为基础，结合中国文化和企业特色，适当扩大核心范围，使变形虫业务模式在中国企业中发挥更大的作用。每个人都明白这样的事实，即原样复制其他人的业务模型，而不是基于企业的实际业务运营，只会失败。因此，出于同样的原因，不难理解中国大胜的变形虫复制品，移动越快，死亡越严重。中国应该有自己的变形虫管理系统！
变形虫的商业模式（解决您的焦虑症）
中国的变形虫管理系统以中国古代儒家文化的土壤为基础，并结合水稻繁盛的变形虫的开花，既有共性又有差异。王阳明一生的风风雨雨充满传奇色彩。大明中期，浙江余姚出生了一个文明的军事哲学家。他是中国人中少有的人，兼具品格，修辞和功绩。他先后击败了数名劫匪和强盗，使法庭无奈，并凭借自己的智慧22天叛乱了原计划8年的宁叛乱，甚至实现了军事奇迹。后来在贵州武昌，他完善了“超理性，无所顾忌”的理论，并成为中国古代心理学的奠基人。
尽管引进了阿米巴（Amoeba）培训，但思想确实是我们中国的文化遗产，田河西阿米巴（Amheba）已成功将阿米巴（Amoeba）登陆中国企业。田河西的变形虫的就业策略与新学的创始人王阳明相吻合。关于公司的痛点，我知道老板心中的潜台词：如何用人？识别人吗？防止人才外流？
田和喜基于多年的中日商务管理实践，并基于日语的《论语》加上算盘管理，结合中国企业的实际情况，创建了“（理想+算盘）管理”。中国企业实务”。2008年，由于他发现传统的管理咨询和培训很难有效地帮助公司解决基本问题，因此他开始从事咨询领域的工作，并成立了广州稻城之炬企业管理咨询有限公司，并沿用了最初的[想法]。 +算盘]为许多本地公司量身定制。自定义自己的变形虫模型，以激发组织活力并帮助公司突破发展瓶颈。他还提出了“中国管理简单化”的开创性建议，得到了中国商界的认可。
王阳明是一位军事战略家，但没有留下任何军事杰作。他一生没有失败，赢得了许多战斗。有人问王阳明，要赢得胜利需要什么。王阳明回答“知行合一”。他是变形虫在中国的创始人。他创立了稻城制车，并帮助中国7000多家公司在阿米巴定居。它花费了很短的时间并取得了快速的成果。面对企业人才流失的问题，提出：“自我管理+履行行业的人类责任”。
在王阳明和田河西，我们不难发现它们的共同点：一个叫做良心，另一个是实施职业的人。王阳明说，每个人内心都有良知，人性很好。他刚刚来到这个世界，被风和邪恶所污染。，只需恢复原来的状态即可。王阳明谈到“走向人的欲望，守天国”，天国是良心。众所周知，王阳明是与曾国藩相媲美的军事指挥官，后人对此有很高的评价。王阳明的军事指挥镇压农民起义时，提出了自己的社会理想和对个人，国家，历史和社会的独特见解。当时安定了社会的心态和秩序。就像企业发生动荡的情况一样，我们必须及时制止这种情况的蔓延，并以正确的秩序和及时的危机意识来解决问题。
变形虫业务模型
田和喜在其业务管理的过程和应用中经常遇到许多问题。例如，税收问题，员工离职问题，产品质量问题等。在解决这么多问题的过程中，田河希总结了一套中国式变形虫的决策哲学。当操作员遇到难题时，并且当您无法解决问题时，作为一个人，您应该怎么做才能正确？他认为，遵循本指南，人们可以做出正确的决定。
例如，有一个部门经理每月报告一次运营数据。如果本月能多获得100元，您可以获得更高的奖励。当所有人要求经理虚报100元时，就可以完成。如果遇到麻烦，应该这样做。即使领导者知道这是一件小事，这样做的后果实际上也不算什么。但是，他开始问自己是否要这样做。断然拒绝所有邪恶的思想。
王阳明几乎没有战争书籍，唯一剩下的就是“为了良心”。“良知”是王阳明几乎用尽生命后提出的观念，“履行行业责任”也是田河西历经曲折而总结出的经营方式。本质上，他们基于人性善良的哲学思想是帮助人们恢复善良的本质，从而使善良得以最大化。
田河希变形虫
比较王阳明和田河西的就业策略，不难总结他们的共同点：士兵无常，水无常，许多人惊讶于当王阳明使用神灵士兵时，王阳明拥有做每一场战斗：深入场景以了解每个地形，切勿盲目跟随其他地形的描述。他认为答案只能在现场找到。此外，他必须在每次战斗中分析敌人的内心，并采取灵活的策略将其部队逐步分成10至20人的小组。领队拥有绝对的军事指挥权，并负责战斗的结果。这与田河西实施独立核算，自负盈亏和对经营成果负责的大公司实施的变形虫模型完全相同。
“装甲交还给马伏波，以及早年的毛泽东之战”是王守仁（王阳明）的一首诗，它刚刚适应了新时代。如今，田河西老师的[Idea + Abacus]也打开了通往新世界的大门，并为许多中国公司的困境提供了独特的解决方案。2018.3.15，我在广州等你。关于“授权与加速”的讨论已经开始。这是一个关于“占领市场而不改变，退出而不赢”的职业市场培训研讨会。授权是通过企业自上而下的权力释放，尤其是员工独立工作的权力，从而通过分散的方式来推动组织的扁平化，最大程度地发挥个人智慧和潜力，并快速响应市场需求。做决定。
在这个瞬息万变的新时代，不要去想它，而要去想它；唯一的办法就是答案；要做到这一点，您就必须做到最好，只有坚持做到最好才是企业唯一的选择出路。如果您选择变形虫训练，请选择最佳的稻城直觉变形虫训练。
变形虫的商业模式的定义是什么？
变形虫的运营基于经营理念，将公司分为几个小集体，每个小集体都是小公司，具有独立的会计，自负盈亏和最小的运营组织性能评估！通过运营授权，公司不断培养符合老板理念的管理人才，实现全体员工的共同参与，创造高回报，成就员工，并解放老板的管理模式。
变形虫和分裂系统有什么区别？
业务部门通常不承担总部的费用，因此不能准确反映业务运营的实际情况。尽管各业务部门之间存在交易机制，但各业务部门之间没有交易，因此只能承受市场压力业务部门负责人和变形虫的级别适合每个人参与业务，所有员工都可以感受到市场压力。
变形虫和计件数有什么区别？
计件通过数量来衡量员工的工作成果，而变形虫通过内部交易和运营会计来衡量员工的价值。计件仍与数据有关，但变形虫与数量有关。两者之间有根本的区别，可比性不高。
变形虫和股权激励有何区别？
股权激励涉及如何分配公司为激励员工而创造的价值，并解决如何分配价值的问题。变形虫可以包括股权激励的内容，但它更关注如何创造新价值并解决价值如何产生的问题。
变形虫的行动可能带来什么问题？
变形虫的经营使每个部门追求成本最小化和销售最大化，从而极大地激发了人们的热情。为了防止企业人才的过度开发，这需要提前实现和计划。变形虫单位正在追求该单位收益的最大化。在一定时期内，团队协作将减少。设计系统时，必须考虑“利他双赢”的原则，并引入灵活的哲学和文化，可以很好地规避这个问题。
变形虫的业务报告很复杂吗？
人力资源和财务如何使变形虫获利？
Inamori先生在他的书中通过，将所有变形虫单位都制成了利润条，这很容易引起混乱。人力资源和财务如何成为变形虫？实际上，我们得出的结论是，变形虫组织可以分为几种类型：成本，利润，费用（预算）和资本。人力资源和财务可以用于支出和利润，也可以根据情况转化为利润。
变形虫在内部如何定价？
变形虫的内部定价分为两类：产品定价和服务定价。产品定价方法包括：成本推断算法，利润反转算法，市场参考方法和讨价还价方法。服务包括：招聘，测试，佣金等。
服务单价=（人工+各种费用）/预定服务时间+单一利润。
变形虫会泄露公司机密吗？
变形虫的行动允许每个人参与。许多人担心公司的核心业务信息会被泄露。实际上，您无需担心。a）变形虫有自己的部门，一些核心资源由总部管理；
b）每个变形虫单位都有有关本巴内部交易的更多数据。这些数据只是公司信息流中的一小部分。此数据也是相对分阶段的数据。
变形虫的会计会增加财务人员吗？
许多人认为，变形虫的商业会计肯定会导致财务相关人员的增加。是的，这部分工作人员，特别是变形虫的早期实施，将有所增加，但是这种增加将带来成本远低于变形虫业务减少人员配备和提高效率所带来的收益，因此，在早期阶段增加这些人员是一项必要的投资。
变形虫的成本如何分摊？
a）无法共享无法节省成本和创造利润的变形虫的成本。
b）职能部门的工作分为两部分：控制和服务，控制部分的成本必须分摊。
c）分摊范围：按人数，按地区，按实际发生的情况，按销售比例，按利润等。
单位时间增加值是什么意思？
每单位时间的增值是衡量变形虫单位效率的指标
每单位时间的增加值=收入/工作时间=（收入成本费用）/工作时间
在实际操作中，该效率指标无法准确反映变形虫装置的优势。由于其高效率，它不一定具有高收益。成本增加值是衡量收益的指标。
单位人工成本增加值=（收入成本费用）/人工成本
Inamori为什么强调物质激励？
什么样的业务不适合变形虫？
变形虫（Amoeba）这只是理论上所有企业都可以使用的一种商业模型。但是，中国式变形虫涉及权力和利益共享的权力下放。如果公司的所有者不愿意权力下放而不愿分享，则该企业不适合变形虫。
日本的东西能登陆中国吗？
Ameba起源于日本。它是一种业务模型，着重于从管理而不是管理水平改进企业。从这个角度来看，它可以在没有附加条件的情况下登陆其他国家。世界上许多公司都使用此概念，但不一定将其称为变形虫。在中国使用变形虫时，如果不能将中国社会的特征与本地企业的特征结合起来，那么试错成本和时间成本必定惊人。
登陆变形虫的方法是什么？
着陆的几种方式和特征。
1.提升自我：漫长的探索时间和高昂的反复试验费用；
2.邀请第三方组织担任教练：边做边学，对实施者的能力有很高的要求；
3.由第三方代理商推广：需要支付咨询费，节省时间和精力。
不管采用哪种方法，在实施之前，公司内部的高级管理层都必须统一学习，他们必须对变形虫尤其是中国式变形虫管理系统有全面而系统的理解。第一个是本书只涉及一些操作，第二个是容易出错。
变形虫成功实施的标志是什么？
一些公司已经分裂了变形虫组织，并相信他们已经实施了变形虫，但是他们甚至没有关于变形虫的报告。没有报告如何计算变形虫单位的收入？没有报告怎么能实时动态地反映运行状态？我如何在没有举报的情况下激励变形虫？
因此，变形虫实施的标志是：该公司是否已应用变形虫的经营报告；企业中是否有更多人关注收入和会计。
是否有必要首先学习哲学才能成为变形虫？
Inamori哲学的盛行和传播使每个人都容易想到，只有首先学习哲学的公司才能实施变形虫。实际上，这个概念是不合逻辑的，不基于机制的文化更容易被洗脑。这个功能，没有为员工谋取利益的机制，这样员工就饿着肚子跟你谈论哲学，那就是无赖。
的意思恰恰是：什么样的机制决定什么样的行为！什么样的行为塑造什么样的文化！什么样的文化会增强什么样的机制！变形虫在中国的商业模式也是如此！
企业实施变形虫通常需要多长时间？
变形虫项目所花费的时间与变形虫项目的范围，采用的实施方法，公司管理水平以及第三方机构的能力有关。
1.项目的边界：应整体实施，还是分公司，部门或车间。
2.哪种方式：选择自己动手做，还是请教教练或第三方。
3.企业管理级别：企业本身的管理级别为高或低。
4.第三方组织的资格。
根据我们在帮助客户降落阿米巴上的专业经验，阿米巴计划的设计和运行通常需要大约3个月的时间，大约需要6-8个月。
阿坝的代理机构表示还可以，您如何判断？
普通人可以说他们的公司很好，这没有错。不管这个机构是变形虫还是其他，每个人都需要考虑以下几个方面：
a）这个机构是否存在变形虫成功的故事？有两种情况，一种是培训案例，另一种是咨询案例。通常以图片和文件的形式。无论是集体合影还是项目启动的合影，我相信每个人都可以随便看看。
b）从第三方客户的口碑来看，这家辅导咨询公司情况如何！
[Amoeba管理背景]
稻盛和夫于1959年创立了京瓷公司。1964年，即京瓷公司成立5年后，公司发展到拥有200多名员工。 Inamori负责研发，生产和销售。实际上，稻盛和夫渴望一群有商业意识的人分担管理责任。他的灵感来自中国的《西游记》，并考虑通过许多小公司来培养自己的“分裂”自我，以解放自己。这是变形虫管理。
[变形虫案例]餐饮连锁|真正的功夫让您理解“何颖变形虫”
真功夫餐饮管理有限公司（以下简称“真功夫”）是中国领先的快餐品牌，已有25年的发展历史。实力雄厚的公司中唯一的中国快餐品牌。
导入变形虫后数据发生变化：
1.销售额同比增长20％；
2.在2016年第一季度，同比利润超过3000万，同比利润近1亿；
3.员工收入增长了近10％；
4.每天发布报告，每天生成结果，并每天执行数据。每日是根据每日支出，购买等进行计算的；每天进行改进，并每天进行更正。
变形虫的第一个国内品牌-和鹰咨询
型号更改是最大的好处。A公司通过快速响应模型更改促进了销售，提高了盈利能力，减少了库存并降低了运营成本，从而提高了公司的盈利能力。
库存生产模式：从企业的利润工具到吞噬利润的黑洞
A公司是工程设备生产的领导者。工程设备市场在2012年之前的十年中年均增长率为46％。2012年，市场需求大幅下降。
2013年之前，甲公司采用库存生产模式，其基本操作逻辑是先生产然后销售；为了实现下个月的销售目标，公司必须生产基本上基于产量的相应产品。订购了。在业务运作流程上，甲公司前瞻未来六个月的市场趋势，并根据预期需求购买战略材料，例如底盘和液压零件；它将在未来两个月内推出市场需求，并根据预测进行零部件采购和生产。甲公司保持一定数量的成品库存，并在收到客户订单后发货。
每月20号是A公司运营的关键时间点。公司领导者需要确定未来2个月的产量。在高速市场增长期间，公司的领导者决定设定生产目标，使计划制定者有些害怕，从而推动了公司的高速增长。库存生产模型的最大风险是预测不准确，并且库存和客户需求之间的不一致会导致库存低迷。由于该行业的技术壁垒高，竞争者少以及该行业的快速增长，库存呆滞的风险并不突出。甲公司的负责人向作者介绍：“在2012年6月之前，我们基本上没有成品库存，产品下线后就立即发货。仍然有很多客户来公司等待产品的交付。设备，对客户来说是一件好事。不在选择模型上，因此我们基本上没有库存积压。 ”从过去几年的发展历史来看，可以说库存生产模式为甲公司的快速成长做出了贡献。
随着市场的下跌，库存生产模型的弊端变得显而易见。2012年下半年，市场需求显着下降，产品供过于求，客户开始选择所需的型号，并且公司积压了成品库存。为了增强公司的竞争优势，公司加快了新产品的发布，产品型号数量明显增加，增加了成品库存的难度。滚动的六个月需求计划的准确率约为30％，滚动的两个月需求计划的准确率约为50％。为了满足客户需求，公司不得不增加成品库存。产成品库存月周转率达到3.2倍。也就是说，为了满足每月平均发送200台设备的需求，该公司需要保持640台设备的库存。每个设备的市场价值500万元左右，库存可想而知。每个月20日的关键决定都会成为一个难题。当目标设定为较高时，它将在生产后变成库存。目标设定为低。没有销售动机。在新的，不确定的市场环境中很难做出正确的决定。
库存占用公司大量的流动资金。在不利的市场条件下，公司立即感受到了巨大的经营压力。但是，库存压力绝不仅限于资本占用，还存在巨大的库存维护成本。为了确保产品质量，A公司规定，在装运库存超过20天的产品之前，必须进行纠正。整改平均费用为4万元。计划安排中包含的整改产品数量占总产量的52％，计划外整改约占总产量的20％。主要产品一年的整改费用接近5000万元。除了整流成本外，大量库存还导致场地租赁成本增加和酸雨腐蚀损失增加。露天存放的设备会被酸雨腐蚀。对于严重生锈的产品，需要更换某些零件以确保设备的性能。
库存也对销售产生巨大影响。自2012年下半年以来，尽可能消化库存一直是销售系统的主要目标。为了清理库存，公司提高了销售量和利润率。最初相对强大的价格体系逐渐被打破，企业利润下降，使该行业陷入了价格战的边缘。为了保证公司的利润率，公司加大了降低采购成本的力度，要求采购部门每年降低采购成本5亿元。在这种高压下，采购部门采取了基于价格的采购策略，价格几乎成为选择供应商的唯一决定因素。对于每一分钱的商品，采购中的成本降低通常不是实际的成本降低，而是质量，交货和成本的互换。低成本采购策略影响到零部件的质量，公司的质量成本显着上升，整体产品质量呈下降趋势，对公司的长期竞争力构成威胁。
在快速发展的市场环境中，库存生产模式是公司快速发展的助推器。但是，在瞬息万变的瞬息万变的市场环境中，库存生产模型难以重现，公司的生产经营陷入困境。周期的罪魁祸首已经成为吞噬企业利润的黑洞。只有公司改变模式，才能打破生产经营的恶性循环。
快速响应模式：在动态和不确定的市场环境中建立新的业务运营机制
库存生产模式已严重不适应新的市场特征。更改的目的是建立快速响应的运营模型和订单驱动的供应链运营。作者作为外部专家顾问，领导了A公司快速响应模型的设计和推广过程，并指导A公司从库存生产模式转变为快速响应模型。
快速响应模型强调，随着外部市场环境的变化，企业的内部运营会迅速调整。最基本的指导思想是供应链由客户需求驱动，而不是基于预测的生产。通过快速响应模式，企业根据订单生产并提供客户所需的产品，而不是通过降低价格出售客户不需要的产品；因此，快速响应模式可以帮助公司更好地满足客户需求，减少库存并提高销售利润率。同时，基于成品库存的减少，减少了库存维护成本，提高了供应链的整体运营效率。
为了推广快速响应模式，A公司将其产品分为三类：主要模型，通用模型和定制模型。其中，主要模型是每个类别中销售额最高的前五名模型，并且销售额占每个类别的总销售额。超过80％的模型；定制模型是销售很少的模型，每个模型都是零星的每月；普通型号介于两者之间。对于主要型号，公司根据需求预测准备成品安全库存，并在接到客户订单后立即发货；对于一般型号，公司不准备成品安全库存，而是准备最小数量的零件并在收到订单后迅速下订单12天后即可发货进行组装；对于定制模型，没有现成的产品和零件。收到客户的订单后，便会快速购买零件，并在货物到达后组装零件。可以在收到订单后的35天内发货。生产部门对各种产品的交付周期做出承诺，销售人员在收到非订单生产模式下的订单后，会根据承诺的交付日期和客户协商的订单交付日期立即要求交付。
销售计划部门仍在编制滚动式6个月的需求计划，以提高需求预测的准确性，并努力使所有类别的产品的总预测准确性达到70％；将原来的滚动双月需求计划调整为滚动8周需求计划，每周编译一次，以加快对市场变化的响应频率。为了提高8周滚动需求计划的准确性，新模型仅编译了主要模型的8周滚动需求计划。在客户订单管理级别，为了缩短向客户的交货周期，如果销售人员认为客户需求是可靠的，则可以在商机阶段和销售合同审查阶段申请成品生产，以实现并行销售和生产运营，减少客户等待时间。为了降低这种操作风险，一方面，仅预先生产主要模型，另一方面，确保销售人员通过奖励和罚款谨慎地应用。
快速响应模型的更改涉及从客户到供应商的所有链接，其核心是计划系统的更改。公司的销售，生产和采购部门都需要参与新业务模型的设计。
在新模型下，每个链接中的业务想法和业务运营都需要更改，并且更改非常困难：销售部门必须更改客户的行为，以便客户可以在下订单后取货下订单，必须在下订单后交货。只能按周期交付；生产部门必须做出交货承诺。为了减少订单交付周期对销售的影响，生产部门在原来的正常生产周期的基础上大大缩短了生产周期，这要求生产部门重新设计生产组织。。采购部门应根据价格更改原始的交易采购模型，并应更加注意产品质量和交货时间，因为新模型是按订单生产的，质量和交货延迟对客户订单的交付有很大影响。各个部门的压力是企业在企业内部所面临的市场压力的传递。良好的运营模式必须能够将市场压力传递到所有环节。只有在所有环节都承受业务压力的情况下，公司才能减轻运营压力。在库存生产模式下，生产部门遵循每月计划进行稳定生产，而很少担心计划的变更。无需显着缩短生产周期。压力很小，但公司承受的压力很大。
基于快速响应模型，公司A的每个环节都完全按照从理论到实际运营的新业务逻辑运行。市场，即客户订单，在企业资源分配中起着决定性的作用。高级管理人员不再有每个月的20号痛苦的决定。在新的市场环境中，公司运营重返健康轨道。
快速响应模式如何提高企业盈利能力实施
模型六个月后，该公司的盈利能力大大提高。
销售并没有缺货。在库存生产模式下，由于种类繁多，预测不准确以及销售严重不足，“只卖掉我们所没有的东西”是生产部门最现实的感觉。该公司的旗舰产品已看到600多个成品库存，无法满足300个。运输订单需求的情况。在快速响应模式下，公司按订单生产，不会有库存短缺，只有延迟交货。从半年运营的角度来看，客户订单的准时交付率基本稳定在94％左右，快速响应模型基本上消除了商品短缺，促进了销售。
大大减少了成品库存。实施快速响应模型后，产成品库存仅为月平均发货量的0.8，相当于库存生产模型的月发货量的4％。成品库存减少约400个单位，节省超过10亿元，年利息成本减少5,000。一万元。随着成品库存的大幅度减少，产品整改的成本也大大降低，总体整改率降低到10％。与原机型相比，每年可减少整改成本3000万元以上，其他库存维护成本也大大降低。参考2012公司的净利润率估计会使公司的净利润率降低0.75％。
促进销售。库存的减少帮助公司节省了流动资金，公司利用节省下来的资金增加了对销售信贷的投资。2013年，当大多数客户缺乏资金时，销售信用成为客户购买的关键因素。每种主产品提供40％的销售抵免，10亿元的销售抵免可以使主产品的销售增长20％。由于不需要因清理存货而进行被动促销，因此公司的销售价格保持在良好水平，并减少了总利润损失。尽管整个行业市场大幅下降，但甲公司的销售额比主要竞争对手下降了12％，毛利率的下降幅度甚至更低。
调整购买策略。快速响应模型并不主张在短期内大幅降低零件采购成本，并且认为这种成本降低会产生重大副作用，例如导致质量成本和售后成本大幅增加。采购成本的大幅降低将大大增加公司在其他环节的支出，影响公司的长期竞争力。快速反应模型认为库存是企业最大的成本驱动因素。它应该通过各种方式减少库存，提高每个链接的效率，并显着降低运营成本。采购部门根据质量，交货周期和采购价格调整了供应商选择标准。从长远来看，它可以帮助公司提高竞争力。
促进公司的深度优化。（1）公司承受着缩短承诺交付期限和提高响应速度的压力。缩短交货时间需要持续优化生产和供应过程。（2）在交货期紧张的情况下，生产和供应的任何不稳定都会影响交货期。因此，公司需要大力推广精益生产，以提高生产和供应的稳定性，并确保实现交货周期。在实施快速响应模型超过半年后，公司精益生产中的改进项目数量超过了过去一年半的改进项目总数。产品的交付速度和质量得到了显着改善，公司的整体竞争力也得到了提高。（3）由于成品库存很低，公司推新产品时不需要大力清理和消化旧产品，大大加快了推新产品的速度。
[Amoeba管理]探索业务的真正含义，使用管理简化管理，让员工思考，做出决定并像老板一样行动，并独立运作。强大企业之路：主营业务。
稻盛和夫（Inamori Kazuo）-世界上唯一一家创造了两家财富500强公司，并且是世界航空公司利润率最高的商业传奇；变形虫管理-稻盛和夫购物中心的超级武器，不是企业家而是学者们总结了完善的管理模式，华为“团队领导力”的来源，海尔多合一和汉杜服装集团系统。通过计算小型会计单位，会计系统，内部市场化和赛马平台，“账目和丰厚的金钱”是真正的启发并激发了组织的活力。
最近的课程：11月23日至26日，苏州
101变形虫的业务原则和实践
公共帐户：大成变形虫管理