这是今年美国最大的公司破产案。
如何留住核心员工（zz）
背景信息
2000年11月2日，创维的销售业绩从四年的7亿增长到43.3。中国区域销售总部总经理陆强华在创维拥有150多名员工，其中包括11位维多利亚州最初的地区经理，20多名管理核心干部以及最受信任的核心员工。目前行业最差的公司（陆强华）-高卢华。迄今为止，创维中层和高层共有十余个案例：胡秋生，闫秀菊，杜建军，任健，陶军，黄学正...其中有原生产经理，区域销售总经理，以及集团副总裁。首席财务官兼执行董事不仅剥夺了公司的客户关系，更重要的是，剥夺了公司的核心员工，给公司的核心业务和日常运营的正常发展带来了极大的困难。以下文章分析了公司核心员工的价值，提出了如何留住员工并取得良好结果的建议。
改革
所谓的核心员工包括那些始终与客户面对面互动或通过电话与客户进行业务谈判的员工。一群人是“大使”或“形象代言人”；他们还包括从事与公司生存有关的核心业务的人员。那么，如何保留核心员工呢？创维主要从以下几个方面入手。
1.核心员工对公司的认可阻碍改善核心员工绩效的因素之一是在一线员工中缺乏有关公司的真实和有意义的信息。大多数公司不优先考虑信息共享。结果，只有一个笼统而模糊的概念，即有多少一线员工可以为公司带来改变，以及他们如何为公司做出更大的贡献。只有让核心员工更多地了解公司的运营和公司的理念，使他们为公司感到更加自豪，并加深对公司客户需求的了解和理解，才能有效地实现“双赢”。
2.让核心员工进行有意义的参与。负责公司生存的核心员工不会自发地认同公司，除非他们真正认识到他们的日常活动与公司绩效之间的关系。实际上，提高核心员工满意度的关键之一就是进行有意义的参与。当前没有真正的机制让团队成员参与决策活动，并且很少或根本没有考虑对员工观念的后续影响。 。大西洋航空公司的管理层采用“ GITS”（“成长与改善团队”中英文首字母的缩写）作为提高员工所有权的建设性方法。 GITS的每个成员都已成为事件的所有者：他们检查建议的更改并确定是否有效实施。这样，就完成了从诊断角色到更高领导角色的过渡，从而使员工更有动力并对绩效改进负责。
3.制定清晰的目标和绩效评估系统。如果没有明确，可衡量的绩效目标，企业形象和敬业度对核心员工忠诚度和绩效的影响将很小。为了使核心员工的忠诚度和绩效之间的联系清晰可见，员工必须了解目标并进行定期评估。因此，拜耳员工和管理层共同制定了绩效计分板。计分板包含一组用于衡量整个企业的方法，反映了员工可以真正影响的五个方面。由于计分板直观地反映了一段时间内五个方面的变化，因此员工可以了解自己的绩效如何影响这些变化以及这些变化如何影响整个公司的绩效。
4.切实提高员工在工作中的安全感。随着全球经济一体化和商业竞争的日趋激烈，担保工作已逐渐成为陈旧事物，但这并不意味着员工就不需要安全感。如果员工成功完成工作并帮助他的公司成功，这将帮助他保留工作并增加找到其他工作的机会，同时反映出他的薪水增长。例如，拜耳的管理层解释了公司的战略，并通过公开交流来回应员工的担忧。现在，主管每月都会收到有关绩效指标的反馈报告，并与员工共享此信息。
中国企业摆脱了计划经济的束缚后，渴望发展。他们还面临加入世贸组织带来的压力。面对机遇和挑战，中国企业更渴望拥有先进的科学理论来指导自己。可以在激烈的竞争中尽快成长。因此，在1990年代后期，中国企业管理界开始注意到在大型外国公司中成功应用价值链管理理论的典型案例，并逐渐将价值链管理引入中国并开始在国内企业推广社区。
2000年4月，联想集团与台湾D-Link共同成立了联想网络有限公司（简称“联想网络”）。联想网络将成为价值链最上游和最下游的部分，即产品开发和营销。设在北京的营销人员可以及时获取市场情报，从而缩短了产品开发周期；将价值链的中间部分（即原材料采购和生产加工）放置在广东，并利用D-Link的现有技术和人员减少生产和生产。劳动力成本。联想网络是中国许多成功企业的代表。华为，实达网络，海信和用友在成立之初就建立了明确的独立技术发展道路，并认识到公司自身价值链的优缺点。公司最大资源在一定方向上的核心技术经过不断研究和解决，终于取得了成功。
这些公司的成功表现提高了国内同行的信心，并提供了新的产业影响。
希望以上回答对您有所帮助！