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耐克公司总部位于俄勒冈州比弗顿，是世界知名的体育用品制造商。该公司生产各种体育用品：服装，鞋类，运动器材等。在2002财政年度，该公司的营业收入达到了创纪录的49.8亿美元，比2001财政年度增长了2％。耐克利用自己的出色表现来证实其创始人比尔·鲍尔曼（Bill Ballman）曾经说过的一句话：“只要有身体，就可以成为运动员。只要世界上有运动员，耐克将继续发展增长。”
（1）正常交易中的税收负担：1. B国B分支机构的所得税：500万×30％= 150万元A国B信贷额度：500万×35％= 175万实际可抵扣税额为人民币150万元； 2. C分支机构缴纳的所得税金额和A国的可抵扣额度为0。3. A公司的总可抵扣额：150万元+ 0 = 150万元4，甲公司实际缴纳甲国所得税：（2400万+500万）×35％-150万= 865万元
（2）异常交易条件下的税收负担：1. B分支机构在B国支付的税款：300万×30％= 90万元，B分支机构在A国的信用额度：300万×35％= 105万元，90万元<105万元，信用额度为90万元。2. C国C分支机构缴纳的税款：100万×30％= 30万元，A国C公司信用额度：100万×35％= 350,000元，300,000 <350,000可抵扣额度30万元。3. A公司在A国的总信用额：900,000 + 300,000 = 120万元4.由于A公司降低了对C公司的材料价格，A公司的销售收入减少到2200万元（2400万元）元-200万元）。A公司在A国中应缴的所得税=（2400万+ 300万+ 100万）×35％-120万= 860万元这是跨国纳税人使用税收抵免来避税的示例，两者之间的税率差异国家也是这样的避税应该考虑的因素。
耐克就去做。它反映了耐克公司文化的特征，即着重于个性化，无论是工作，生活，运动，一经考虑就去做。“运动，性能，自由轻松的运动员精神”是耐克对个性化企业文化的追求。
耐克的个性化营销
1.背景资料
耐克（Nike）成立于1960年代，当时该公司的首席执行官菲尔·奈特（Phil Knight）决定出售高端优质跑鞋，因此掀起了制鞋业的一场革命。到1980年代，他已将蓬勃发展的运动鞋公司转变为营销机器。自1986年以来，该公司的股票收益率每年平均增长47％。从1986年到1996年，《财富》杂志将美国的1,000家公司列为美国排名前1000位的公司。目前，该公司已成为一种运动器材，可以举办高尔夫比赛等活动，还销售运动器材和服装。
第二，耐克文化的个性
（1）个性化公司文化
“运动，表现，自由轻松的运动员精神”是耐克追求的个性化企业文化。这种具有独特企业形象的独特企业文化是由该公司的创始人Philip Knight创建的。
耐克（Nike）刚成立时是一家蓝带国际体育用品公司。它是基于斯坦福大学商学院Knight撰写的论文创建的。Knight随机收集了一些田径运动员和体育迷的想法。他们心中有一个共同的目标：击败阿迪达斯，让越来越多的运动员穿上日本制造的优质低价的跑步鞋。-老虎。
作为公司的创始人，奈特将永无止境的个人奋斗和商业道德置于企业的整个运营过程中。奈特被选入俄勒冈大学田径队并成为职业中长跑运动员之后，他对体育用品的热情就消失了。后来，他在波兰普华永道会计师事务所工作了5年，那时正是他的商业意识得到了培养。俄勒冈传奇田径教练皮埃尔·鲍尔（Pierre Bauer）总是为他的明星运动员制作跑鞋。他告诉奈特，一个田径队是由个人运动员组成的。每个人都绝不能停止努力提高自己的表现。田径运动员的信条是：“没有终点”。普华永道给出的灵感是“最基本的商业行为准则”。耐克的历史是以上两个信条之间不断对话的过程。这是调和运动员的个人奋斗和业务限制的过程。奈特（Knight）和鲍尔曼（Ballman）开始共同创立蓝丝带，并于1972年更名为耐克（Nike）。从那时起，它就设计了带有公司商标的鞋子，并在亚洲生产。
不间断是耐克的公司文化。当时，阿迪达斯，彪马和老虎是美国运动鞋市场的主导者。1970年代初期，慢跑热逐渐上升，成千上万的人开始穿着运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，而且是健康和青年的象征-这是大多数人都渴望拥有的形象。但是以阿迪达斯为首的“铁三角”并没有把握这种发展趋势，而是“耐克”开始了。1974年，教练鲍尔曼（Ballman）在铁模中摆弄了氨基甲酸乙酯橡胶，以烘烤华夫饼，制成了一种新型的鞋底。这种鞋底为“ Wall Cookies”（壁饼干）类型，并且鞋底具有小的橡胶圆钉，使其比市场上其他流行的鞋底更具弹性。这种看似简单的产品创新促进了Knight的业务。迅速打开市场，耐克（Nike）在1976年的销售窗口从上一年的830万美元猛增到1400万美元。耐克像野火一样开始了业务。该公司花费了大量资金来开发新型跑鞋。到1970年代后期，耐克拥有近100名研究人员，其中许多人拥有生物学，化学，实验生物学，工程技术和工业设计。科学，化学和各种相关领导学位。这种强大的研究力量已开发出140多种不同样式的产品，其中许多是市场上最具创新性和技术最先进的产品。这些样式是根据不同的脚型，体重，跑步速度，训练计划，性别和不同的技术水平而设计的。这些不同的款式，不同的价格和多功能产品吸引了成千上万的跑步者，使他们感到耐克是最完整的跑步鞋制造商，拥有数百万种各种功能跑步者有这个概念，这在不断发展的行业中是非常有吸引力的形象。夏季的订购情况显示出一些改善。包括新系列篮球鞋在内的新款式将受到零售商的欢迎，但现年56岁的耐克董事长仍感到担忧。他很了解已经饱和的美国市场再也无法实现他再次创造的那种增长。他花了很多时间思考两件事。如何在不丧失对公司成功至关重要的创新精神和企业家精神的前提下实现上述目标。奈特是个不可预测的孤独者。在规划公司形象时，
也很重要：库存控制系统，但是公司经常忽略它。该系统称为“期货”，是耐克持续获利的关键。耐克要求零售企业提前6-8个月预订其总购买量的80％。只有这样，耐克才能保证交货时间并给予10％的折扣。结果，由于耐克充分了解供求情况，因此有足够的时间根据订单安排生产。这样可以避免过多的库存，并确保可以从其亚洲工厂获得更好的出厂价。零售商讨厌这种系统，因为当他们在市场估计中犯错误时，就会被这些鞋子困住。但是耐克的市场吸引了他们尝试运气。尽管耐克的竞争对手正在做同样的事情，但是当耐克根据已经达成的交易开始发货时，它已经领先了对手。锐步的卡米迪说：“耐克拥有强大的物流系统，比我们的物流系统要强大得多。”
（4）营销中的跨文化问题
跨文化问题是每家跨国公司在运营和管理中都必须遇到的问题。德国的阿迪达斯是耐克和锐步在欧洲的最大竞争对手。欧洲人本能地偏爱欧洲大陆上生产的所有东西。阿迪达斯借此对耐克发动了强大的攻势。此外，耐克运动鞋价格昂贵，每双价格高达80-200美元，这使一些欧洲人难以接受。对此，耐克特意设法迎合欧洲人的心理特点。例如，法国年轻人做广告很好，美国人在鞋子上贴了价格标签，以满足法国年轻人的身份。荷兰25岁以上的人喜欢穿白色运动鞋，而25岁以下的人则喜欢鲜艳的运动鞋。耐克以不同的方式对待他们。
欧美文化传统之间的差异也使一些欧洲人不喜欢美国商品。法国巴黎时装设计学院的罗莉女士对穿运动鞋感到非常恶心。她说：“简直是堕落，不穿鞋就是其中之一，最可恨的是穿运动鞋。”另一个意大利人说穿运动鞋工作中的女人很丑。但与此同时，迪斯尼乐园就像美国电影一样。美国文化在欧洲有很大的市场。耐克利用美国形象塑造了欧洲的“运动鞋家族”。国际市场是耐克的战略重点，奈特表示，我们都非常清楚，几年后，该公司在国外的业务远大于在国内的业务。问题在于，即使当前的国外销售额占耐克总销售额的三分之一，但这些业务的发展无非是分支公司通过简单地模仿美国机器而实现的。公司必须参加足球和其他国际体育活动来开拓市场。奈特担心耐克鞋在海外失去其一流做工的原始形象。所有这一切都归因于对营销策略的忽视和销售不畅。外国零售商也在抱怨。耐克总是施加高压迫使他们提前订购耐克鞋，只有美国零售商习惯了这种方法。
为了改变这种状况，耐克收购了世界各地的经销业务，以获得更多控制权。奈特呼吁其下属专注于超重要市场的业务，例如德国，墨西哥和日本。在那里，耐克将说服零售商，提前订购并非难事。广告的重点将特别放在体育界。耐克还将推出满足特殊市场要求的旅行鞋。例如，在亚洲销售的羽毛球鞋和在新斯堪的纳维亚半岛销售的手球鞋。真正的挑战仍然是找到一组称职的经理，并向他们灌输耐克的经商方式。但是这个过程充满了艰辛。在美国，奈特认为公司的管理人员可以做得很好，因为他知道他们了解耐克品牌的含义。那就是：运动，表演，洒脱的运动员精神。这就是这位传奇总统阐述的耐克集体文化的丰富内涵。现在，奈特急于在国外找到一群值得信赖的经理人，他们将开拓国内市场并保持耐克的声誉。
但是问题是，耐克文化真的可以翻译吗？在出口耐克鞋时，奈特总是怀念出口他的耐克文化。原因很简单：在俄勒冈州，耐克（Nike）的基地周围是备受瞩目的体育比赛和表演。这些报告鼓励人们购买旅行鞋，尽管其中70％的运动鞋已售出，包括耐克鞋从未出现在体育场内。运动鞋营销专家认为，“消费者对运动总是很感兴趣，并且这种兴趣是可持续的。这一标准非常重要。”为了加强国际营销力量耐克正在购买世界各地的经销权，以使公司可以行使更多控制权。一方面，耐克希望让良好的业务不断从国外市场中崛起。另一方面，为了维护耐克品牌，它执行了根据建议制定的策略。耐克在日本的经验就是最好的例子，这证明了这一过程非常困难。一年前，奈特（Knight）清楚地知道耐克（Nike）在日本的分支机构拥有庞大的销售业务，但由于它没有将运动和性能的形象与公司品牌相结合，耐克（Nike）收购了这家公司并进行了变更。奈特（Knight）选择了永济秋原来领导这项工作。邱媛为肯德基在日本的发展做出了巨大贡献
由于不同国家/地区的文化背景和种族习惯不同，公司应高度重视营销策略和策略的发展。这个一直喜欢邱源的烟民经常将运动理解为一种非常温和的消遣，例如高洛夫球。邱远被送往比弗顿接受有关耐克文化和商业方法的四个月的教育。他扔掉香烟开始跑步。去年12月，他回到东京的耐克日本公司，在那里发布了内部禁烟令。对于这个烟雾ggy绕的国家来说，这项禁令无疑是一个大问题。同时，他还强迫耐克在日本的雇员参加长途训练，以参加1994年的夏威夷马拉松比赛。在加强耐克总公司及其分支机构之间的联系之后，耐克获得了第一笔“奖金”，这是一种专门为亚洲人的脚部形状设计的轻质特殊跑鞋。但是对于许多重要方面，尤其是耐克品牌本身，秋元无法完全理解。奈特说，在返回东京之前，秋元想将“放手去做”翻译成准确的日语并将其提交给耐克部门的经理。耐克对此感到恐惧。奈特回忆说：“我们说："不"，不要翻译。我们从不掩饰任何事情，我们的品牌是美国品牌。”耐克凭借其突出的文化实力可以赢得国际比赛。比赛？拥有大型企业和大型企业的耐克不超过创业初期。传奇企业家奈特面临着更大的挑战。
3.评论
2.持续的改革和创新以及实施新的营销策略是耐克获胜的法宝，也是所有行业和企业的法宝。在过去的十年中，尽管一些大公司创造了巨大的财富，但它与耐克公司在不断创新企业文化和企业形象方面却大不相同。百货公司行业中的保守公司专注于改善供应链和微不足道的生产线扩张，而创新公司则在创造全新的产品类别和零售概念。从1995年4月到1996年4月，与互联网相关的公司的总资本在近两年中从几乎为零增加到近100亿美元。
3.建立公司文化必须注意自己的个性并发展自己的个性。我们必须充分发挥自己独特的人格特质，并建立能够抓住各种新机会来实施文化观念的创新。