麦当劳的税收由外国税务局控制，必须有相互约束的机制。
餐饮业大部分是营业税，
肯德基·麦当劳在您订购时
用计算机记录了各种收入，
他们使用常规会计与纳税人结算，
没有逃税行为，大多数服务行业（例如超级市场）也使用这种方法纳税。
开票和避税之间没有直接联系，但是现在肯德基和麦当劳
可以应客户的要求开具发票，我已经收到过一次发票，但金额固定
。
区域经理-商店经理-助理经理-助理工作人员领导-培训人员-雇员。区域经理包括市，省和地区级别（华东，华中）。至少要管理3至4家商店。在每个商店中，一名经理负责商店中的所有工作。助理经理协助商店经理。5至6个助手，包括计划，订购，会计等。几名团队负责人协助值班助理。有许多培训师，除工作外，还需要培训新员工。普通人员，负责前台，大厅，厨房等。高于（含）的助理是月薪，其他是小时薪。
在美国银行业中，自1980年代初以来，对产品和地理区域的管制已经放宽，各家银行的经营环境发生了很大变化。银行金融服务业竞争日趋激烈，技术进步日新月异，迫使银行改变经营策略，实现利润与增长的双重目标。
因此，自1980年代以来，许多商业银行已开始从功能结构重组为根据客户类型和需求组织的业务类型系统。这些银行的很大一部分由总经理（与职能经理相对应）领导，以领导每个业务部门。业务部门经理直接管理为特定客户群提供服务的销售和销售人员。这些经理现在负责业务部门的盈利能力和资产回报率，这也将反映在他们的收入中。
在确定转变为业务类型和客户驱动的结构的目标之后，银行客户负责人必须考虑如何更改组织结构，以最大程度地减少混乱并同时获取各种员工有力的支持。
在对哈佛商学院的组织行为进行案例分析时，不断提醒学生并意识到，在制定促进组织变革的计划时需要考虑两个基本因素，即，需要有一个明确目标；必须了解环境条件的动态性质；是什么导致当前的问题；有哪些资源可以促进变革；变革过程中是否会有障碍？
Kott和Schlesinger概述了管理者可以用来计划行动计划变更的几种策略：
（1）员工教育：在变革发生之前对员工进行教育，他们可能面临的问题和解决方案；
（2）参与和干预：吸收那些影响计划行动的人进入计划过程，并邀请他们帮助您决定主采取的行动；
（3）晋升：以各种方式减轻人们对变化的焦虑，例如认真听取他们的意见；给他们情感上的安慰；给他们足够的时间考虑他们的未来；提供再培训的机会其他可能的帮助；
（4）谈判：鼓励变革抵抗党赢得合作；
（5）操纵：通过有意识地设定某些手段，对手别无选择，只能合作。
（6）强制性：通过明确或隐含的威胁，例如解雇，减薪，不晋升以及其他可能微妙或不那么微妙的威胁，使人们以期望的方式做到这一点。