在实际的经济活动中，确定价格时，应缴纳营业税规定的应税项目与应缴增值税和消费税规定的应税项目不同。前者大多是双方协商达成的，而后者则大多标有价格。这使营业税纳税人可以较低的价格申报营业税，而缴纳较少的营业税。公司可以参考以下节税方式：
无形资产转移
分别转移的无形资产的营业税，直接由转移收入乘以税率得出。由于货物销售转移了无形资产，因此应明确定义货物销售和无形资产销售。一般技术图纸和材料，技术服务费和人员培训费为转让收入，设计费和设备制造，维护以及设备安装和使用收取的图纸费已计入货物销售。如果仅从缴纳营业税的角度来看，企业就可以对技术征税，将技术转让费隐藏在设备价格中，多收设备费，减少技术转让费，可以节省部分营业税。
出售房地产
单独出售建筑物或土地附属物时，营业税直接由营业额乘以税率计算得出。出售新建筑物时，其自建行为是根据建筑业的3％税率计算的，并按5％的税率征收建筑物的销售税。两种比率之间的差异为2％。了解该政策适用于税收筹划是很有帮助的。因此，如果公司以自己的名义进行自我建设或以承包工程的形式开发房地产，则适用3％的税率。
项目承包
只要税法，纳税人，行业，地区等存在差异，就可以进行税收筹划。根据《营业税问题通知（一）》第七条的规定（国税函发〔1995〕156号），由工程承包公司和建设单位在承建商的建筑安装工程业务上签字。合同，无论他们是否参与建设。营业税应按照“建筑业”税项征收。工程承包公司不得与建设单位签订建设安装工程合同，但应当负责工程的组织协调。工程承包公司的业务，应按“服务业”税项征收营业税。
在海外建立关联公司
中国企业委托海外公司来设计建筑和工程项目。除设计工作外，他们还将派人员到中国进行现场调查。除了收集信息和了解情况外，设计，计算和制图操作都在中国以外进行。设计完成后，图纸将移交给中国企业。在这种情况下，有可能对来自海外的企业从中国获得的所有外观设计业务的收入全面征收并暂时免征营业税。
委托建筑
根据现行税法的有关规定，房屋开发公司负责建设国家机关，企事业单位，例如委托房屋单位可以提供土地使用权如果有关部门的所有权证书和建设项目批准文件及基础设施计划，以及房屋开发公司（即受托人）不垫款，且符合“其他代理服务”的条件，住房开发公司取得的收费收入为“服务业”。 “税项应缴纳营业税，否则应按照“房地产销售”全面征收营业税。
运输企业
运输公司从中华人民共和国境内运送旅客或货物，并将其转移到其他企业进行旅客或货物的运输时，应以全额运费减去运输公司的运费后的余额即周转额来支付。从节省公司税的角度出发，应要求另一方在运输货物时扩大运费以抵消总成本，并寻求另一方使用其他方式退还高额成本以弥补损失。{{} }
旅游业
，旅游业使用全额费用减去食宿和旅行费用，
业务流程重组，也称为业务流程重组。雷恩（Business Process Reen）（Gineering，BPR）最初是由美国的迈克尔·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·查姆比（James Champy）提出的，并在1990年代达到管理水平。通常将其定义为通过重组和优化公司战略，增值运营流程以及支撑它们的系统，策略，组织和结构来优化工作流程和生产力的目标。强调以业务流程为转型目标和中心，以客户需求和满意度为重点，从根本上重新思考和彻底重新设计现有业务流程，利用先进的制造技术，信息技术和现代管理手段最大限度地实现技术和技术功能的集成职能管理打破了传统的职能组织结构，并建立了基于流程的新组织结构，以实现成本，质量，服务和速度方面的业务运营。突破性改进。业务流程重组的最重要方面是在组织行政级别制定合理的业务流程重组管理计划和实施步骤，并清楚地了解可能遇到的障碍和阻力。
矩阵结构
矩阵结构的出现是公司管理的飞跃。当环境一方面需要专业的技术知识，另一方面又需要快速改变每个产品系列的矩阵结构时，就需要对矩阵结构进行管理。功能结构强调纵向信息交流，而业务部门结构强调横向信息流。矩阵系统是要在企业内部实现这两种信息的同步流动。
就组织结构而言，它将按职能划分的部门和按产品划分的组（项目）组合在一起，形成一个矩阵。一位经理与原始职能部门保持组织和业务联系，并参与其中。项目团队的工作。职能部门是固定的组织。项目团队是一个临时组织。完成任务后，该任务将自动解散，其成员将返回原始部门。
实际上，这种双重管理结构很难建立和维护，因为有权力的政党经常占主导地位。因此，更成熟的矩阵管理模型是具有项目/产品团队性质的职能组织。职能部门照常执行管理职能，但是公司的业务活动是以项目的形式进行的。项目经理全权负责该项目。他要求职能经理提供适当的人力资源。在项目期间，这些员工由项目经理管理。职能经理的责任是确保合理有效地使用人力资源。
与前两个结构不同，矩阵结构很少根据组织结构图来判断，而需要根据企业的特定管理行为来判断。应根据以下三个条件来判断企业是否应该执行矩阵管理：
条件1：产品线之间存在共享资源的压力。该组织通常规模中等，具有中等数量的产品线。组织要同时灵活地使用人员和设备面临很大压力。例如，组织的规模不足以为每个产品线安排足够的工程师，因此分配了工程师以兼职项目服务的形式承担产品服务。
条件2：环境对两个或更多重要产品有要求。例如，对技术质量和快速产品更新的要求。这种双重压力意味着组织职能和产品之间需要权衡。为了保持这种平衡，需要双重权限结构。
条件3：组织所在的环境条件是复杂且不确定的。部门之间频繁的外部变更和高度相互依赖性要求在水平和垂直组织结构中进行大量的协调和信息处理。
根据上述条件，提供咨询服务的公司最适合采用矩阵结构。例如，一个具有数十到数百人规模的中型咨询公司，顾问可以根据业务准则分为不同的职能团队，例如财务咨询，生产，工程咨询，管理咨询小组。由于顾问成本高昂，优秀的咨询资源相对匮乏，且咨询公司产品不统一。需要根据客户的具体情况进行重新设计。每个项目都是全新产品，无法通过装配线完成。 。此外，产品质量需要同时由项目经理和职能经理控制。矩阵系统的结构可以最好地满足上述条件。
矩阵结构的优势在于，它可以在不同产品/服务之间灵活分配资源，例如人力和设备，并且组织可以适应不断变化的外部需求。这种结构还为员工提供了两种获取职能和一般管理的技能。在矩阵组织中，关键组织成员的角色非常重要。这些关键组织成员包括：高级领导，矩阵领导和员工。
高级领导者的主要职责是在职能经理和产品经理之间保持权力平衡。高级领导者还必须愿意做出决定，并鼓励职能经理和产品经理直接联系并共同解决问题，这将有助于信息共享和协调。