我们公司是一家有10年历史的钢材贸易商
从我们公司多年的历史
来看，正常情况是纯利润。
案例1：石化企业储备金管理的应用与分析[2]为了确保正常生产，公司使用原材料和主要材料，辅助材料，燃料，包装，零件，低价值易耗品等材料，并购买了半成品。储备流动性称为储备资本。储备资本是企业生产流动性的重要组成部分。工业企业，特别是大型石化公司的储备资本非常大。储备金的管理是企业供应部门的重要职责。企业储备金管理的目标是最大程度地减少资金占用，并尽可能满足企业生产和建设的物质需求。实现储备金收益最大化是每个石化企业面临的重要课题。 I.石化公司
中国的石化公司一直在占用大量的材料储备。其主要原因如下：
①由相对落后的管理系统，存储层，等级级储备供应管理模型形成的多次采购；
②保守主义思想，不善于利用市场机制来确保库存大，存货过多和积压严重的生产，企业储备资金的效率很低；
③本地化程度低；
④废物报告不充分导致大量库存资产的形成，严重阻碍了供应经济效率的提高。近年来，物资管理部门加强了计划管理，改革了物资供应管理体系，提高了物资供应效率，但与国内外先进水平仍有较大差距。以中国石化集团旗下一家大型石化公司为例。近年来，通过机构调整，实行物资采购统一集中管理，加强计划管理等方法，大力减少库存资金，1997年储备资金由原来的7亿由5000万减少到2001年的5亿。储备金仍占固定资产重置价值的2％-2.5％。周转天数是180天。相反，世界上类似的公司，例如巴斯夫和BP，仅使用固定资产重置价值的1％-1.5％，储备金的周转天数仅为60天。海尔集团运用现代物流理念成功实现了零库存，零资本运营。中国已成功加入世贸组织，石化公司将面临前所未有的激烈竞争。在相同的市场条件下，企业只有通过加强内部管理和挖掘自身潜力，才能在竞争中立于不败之地。储备金管理是企业管理的重要方面。我们必须努力接近或达到国际先进水平。近年来，中国石化集团公司已减少使用储备金作为实质性工作的重点。因此，石化企业，特别是物资供应部门，必须以追求储备金的最大利益为工作目标。 2.影响因素和减少方法（1）零库存管理
生产需要多种类型的材料，尤其是大型企业。如果生产所需的所有材料都储备了，那将不可避免地形成很多。库存占用大量储备金。经过二十多年的改革开放，十多年的市场经济建设，综合国力大大增强，市场商品供应充足。零库存管理。企业不仅可以根据需要随时进行采购，而且可以采用现代配送等供应方式来确保供应。所谓的分配是基于用户的订单要求，在后勤基地的分配和分配工作以及将制成品交付给用户的。分销具有以下特征：
①分销是从物流基地到用户的一种特殊交付方式。送货公司是专职分销公司，而不是生产公司，送货是中转送货；
②分销不是简单的运输，而是运输和其他活动的结合；
③分发它是由供应商交付给用户的服务供应；
④分发基于全面分发，并且完全根据用户的需求（包括类型，品种，数量和时间）进行编译。运输。分销是现代而专业的
瓶颈材料的特点是过程复杂，几乎没有供应商可以满足要求，甚至只有一个可以满足您的要求。
我认为可以考虑
是否从两个方面改进技术，并尝试避免使用瓶颈材料。
第二，既然市场结构无法改变，我们能否培养一个技术上相对有能力的合作伙伴，将其视作合作战略合作伙伴，共同为这一问题做出贡献。我的部门现在正面临这个问题。主要问题是我们单位使用的产品变化非常快。一段时间后，可能无法使用。如果您的公司已经使用了这种材料很长时间，并且基本变量不是很大，那么您可以使用支持供应商为您执行此操作。
此外，广泛的发展渠道，如果可能的话，尝试进口，许多国外将比中国强大。
其他人，请寻求建议。与市场上现有的供应商进行战略合作很困难。其他人都很好。这样的公司吸引人们讨厌的人并不多。质量只能被认为是公平的。还有问题。一旦有新的供应商可以代替他，通常每个人都会选择一个新的供应商将他踢出去。