“我们所有的行动都趋于一致，并致力于确保万科能够生存！”于亮刚刚与企业家代表一起参加了中国经济50强论坛。我们今天面临的转折点是全方位的：政治，经济，国际，军事和其他方面。当1990年代实施宏观经济监管时，有一些判名人逃税的案件。为什么20年后会发生类似情况？当社会在各个方面都进入转折点时，由于所有行业都不能幸免，因此每个人都不应认为这只是行业的问题。在这种情况下，我们必须审查该策略。尽管我们所处的行业仍然具有发展前景，但我们必须做些改变，我们必须意识到社会的各个方面都已进入一个转折点。这期间我们该怎么办？只有四个词：“会聚”和“专注”，这是处理转折点和不确定情况的最佳方法。只有汇聚和集中精力，我们才能应付正在发生的转折点。如果没有收敛和专注，我们很容易在转折点被淘汰。交付范围：于良董事长在9月的每月例会上，在集团南部合作伙伴，总部三个中央中心的合作伙伴，区域和业务部门管理，一线管理人员以及三个各业务部门的年度业务计划编制团队2015年9月11日，当前南部地区的支付压力相对较高。这不是因为南部地区表现不佳，而是因为它是第一个感受到市场和行业变化的人。此外，南部地区的新业务发展领先于该集团。这些因素的结合使南部地区的压力更大。在这样的宏观形势下，我将向您介绍该小组正在进行的四项主要活动：1。第一件事：战略审查。这是我们从真正意义上对万科整个战略的第一次回顾。尽管万科认为该行业已进入白银时代并在2012年进入一个转折点，但这只是一个预测，尚不清楚何时会出现真正的转折点。今天，我们可以说转折点已经到来。在转折点上，我们曾经相信不会发生的事情都会出现，例如我们在2012年的研究报告中提到的：中国的房地产法规一定不能成为韩国的样板，可以凭票购房和卖房，因为当时我们认为中国的市场经济改革已经进行了很长时间，所以不可能回头。但是我们看到今天有太多的限制，超出了最初的研究。许多人认为问题出在行业，最多是经济出在问题上。仅仅是工业或经济出现了问题？我们今天面临的转折点是全方位的：政治，经济，国际，军事和其他方面。当1990年代实施宏观经济监管时，有一些判名人逃税的案件。为什么20年后会发生类似情况？当社会在各个方面都进入转折点时，由于所有行业都不能幸免，因此每个人都不应认为这只是行业的问题。在这种情况下，我们必须审查该策略。尽管我们所处的行业仍然具有发展前景，但我们必须做些改变，我们必须意识到社会的各个方面都已进入一个转折点。这期间我们该怎么办？只有四个词：“会聚”和“专注”，这是处理转折点和不确定情况的最佳方法。只有汇聚和集中精力，我们才能应付正在发生的转折点。如果没有收敛和专注，我们很容易在转折点被淘汰。这样做可能会失去机会并错误判断情况，但这是我们的选择。三年业务计划的制定以“生存”为基本要求。我们的策略围绕“生存”。这是底线策略，也是“融合”和“集中”的策略。在这次战略审查中，我希望您充分意识到全方位转折点的到来，并且我们所有的行动都是“趋同的”，以确保万科能够“生存”。因此，实现返利目标变得非常重要。 6300亿退税目标是所有业务的起点，基础和保证。如果未达到6300亿的退税目标，则我们的所有业务都将停止，因为这意味着我们没有任何资格和继续能力。从这个角度来看，当我们学会从底线思考时，很容易找到正确的方法。我们必须在对大局的理解和认识上达成共识，以免出现行为不同，方向不同的问题，避免很多麻烦。该小组要做的第一件事是进行战略审查。它是对业务部门三年业务计划的审查。我们的具体业务是“融合”和“专注”。目标。 2。第二件事：在审查了名片策略之后，总部要做的第二件事就是名片。总部开展业务有五个基本要求。这个特别的重点还应该包括业务的发展。以前，我们对发展业务非常有信心，现在看来情况并非如此，因为我们大多数人都没有经历过2008年的政策规定，而且许多人没有对最基本的市场信号做出回应。经过政策控制后，我们发现我们失去了寻找客户的能力，产品能力也不断减弱。管理操作没有考虑如何响应策略控制，例如：不考虑一次性付款和分期付款之间的差异，并且不知道付款延迟或没有付款给我们造成的损失付款，所以这四个领域需要理清发展业务。从6300亿美元的还款目标来看，今年有一半以上尚未完成。现在我们面临着剩下的50％的任务，每个人都觉得很困难，但是4或5年前还有更多困难的情况，但是最终我们仍然实现了我们的目标。我们为什么要整理发展业务？未来支持所有新业务的现金流量将主要来自开发业务；本集团的有序增长将在相当长的一段时间内取决于核心业务；维持万科500强地位还取决于业务的发展。对于集团而言，我们关注一些基本任务：新业务发展，现金流，股东收益的有序增长以及财富500强企业的状况改善。这些都取决于发展业务，因此发展的结合业务是必要的。去年，该集团开始讨论有序增长问题，在一线遇到了巨大的阻力和压力。我们知道，当行业转折时刻到来时，我们需要发展业务以延长有序增长期，为我们的新业务发展腾出空间，并实现对发展业务本质的调整。如果按照目前的销售状况，该集团到年底将拥有1000亿的长期库存。至于业务发展，我们担心库存问题和许可问题。同时，我们需要弄清哪些项目可以在将来进行更改后变得更好，哪些项目如果不谨慎则需要进行调整。当然，我们更关注产品功能和服务水平的提高。限价时代使我们不花精力在产品上，但是未来的市场可能不会增长，整体市场规模仍然很大。您？依靠性价比，产品和服务能力，此时，每个人都必须努力工作。当然，它还包括施工效率。因此，我希望我们所有人都将构成开发业务的内容。该小组提出了五项基本原则：（1）投入和产出匹配的问题。严重失配的物品必须进行调整。毫无疑问，您必须投资做生意，但是当讨论投入和产出的匹配时，就会有相应的问题。三年业务计划的第一份摘要报告表明，计划的投资远远超过了公司的投资额度，并且存在严重的不匹配。我们的某些业务可以长期投资，但是经过长期投资后，就没有钱可以回报，也没有产出，这会拖累整个集团，因此投入与产出之间严重不匹配的业务必须调整。 （2）必须调整风险与收益之间严重不匹配的业务。当时我们说通用电气，当管理水平提高到6西格玛（即百万分之340万次缺陷率）时，业务得到了很好的管理。但是对于今天的万科而言，这样的错误率是不可接受的。例如，滴滴的小概率事件使公司存活下来，碧桂园发生的一系列事故造成了巨大麻烦。我们可以问问自己，我们是否有类似情况？正是因为诚实，低调和忧虑而逃脱了。同样，也有一些小概率事件，例如教育中的性侵犯问题，养老金责任事故，施工现场的重大安全事故以及政治上的负面事件。一旦事件发生，我们的业务只与门有关。因此，对于低概率和高风险的事件，我们需要仔细地挑选出如何确保风险可控的方法。从免费案件的角度重新思考为什么这个行业对社会的接受程度如此之低：因为当前的整个社会倾向于反资本和反大型企业，所以普通百姓将贫富差距与社会差距归因于社会。大企业和大资本的艰辛。方，最可怕的是，这是整个社会的共识。政府和知识界也站在老百姓的一边，共同面对大资本和大企业。面对这样的转变，我们必须对大规模，低概率，高风险事件保持敏感，并确保可控性。我们需要把事情做好，放心，不要寻求名声。因此，该小组整理出的第二个原则是，需要调整风险和收益严重不匹配的企业。 （3）请勿从事三年未完成的业务。过去3年内尚未完成的业务可能会再过去3年或由其他团队来完成，但是当业务今天需要融合和集中精力时，应该及时关闭。也不要这样做。这里的“资源”既包括万科自己的业务，也包括使用万科品牌做事。例如，EPC业务虽然可以接受业务发展，但是：首先，如果它从事万科自己的业务，则不会反映任何收入增长；第二，如果目的是从征税的角度合理避税，则会损害未确立的中小股东利益；第三，如果是为同行建立并使用自己的品牌，这是坚决反对的。例如，烟台市代表开发商建造了一座建筑物，人们以“万科生产”的名称出售房屋，以使用万科的品牌，这也严重侵犯了万科的资源。除了上述内容外，万科还可以为政府建立代理机构，但是它需要考虑在政府财政压力下收回资金的风险。最初，开展这项业务是为了提高万科的建筑能力，包括预制工业化等。但是，如果万科没有独特的作弊手段，而仅依靠并消耗了万科自身积累的资源，那么这样做是没有意义的。因此，我们不会从事三年来一直严重依赖万科内部资源的业务。 （5）由奖金设立的能力中心可以作为公司运营，但不是企业。为提高组织效率和优化而成立的公司不视为业务。以上是总部对名片的底线原则的看法，第一线可以提出准则和要求，以实现更好的名片。这里必须强调的是，除了底线原则外，在名片制作过程中还需要提醒两点：（1）产品和服务竞争力：如果我们的产品能力和服务能力无法提高，并且成本绩效无法改善，我们将没有竞争优势。因此，为了在艰难的岁月中生存，我们必须集中精力提高产品能力，使人们最终能够在选择必要的住房和膳食时选择万科。产品能力的提高将提高万科的品牌声誉，而不是使万科的品牌变现。因此，名片需要关注产品能力和服务能力的提高，从而提高万科的品牌力。 （2）技术能力：任何新业务，包括传统开发，都必须提高技术水平和技术含量，并更多地依靠技术来提高效率和降低成本。南部地区在商业中应用技术并没有错，因此也对南部地区提出了更高的要求。 3。第三件事：组织重建组织的组织重建顺序是“业务至上，管理第一，一线至上”，因此总部刚刚完成了组织重建。每个业务部门都应该进行新一轮的组织重建。总部的新结构取消了原来的部门设置，并建立了三个主要中心；取消了负责领导和部门经理的部门，三个主要中心除由组合作伙伴管理外，还由26个中心合作伙伴管理，这使更多的人获得了复合增长的机会，组织更加扁平化。需要澄清以下几点：（1）组织重构需要支持战略的实现，不仅要支持业务合作伙伴计划的着陆，还需要根据业务合作伙伴计划的准则为战略着陆提供服务。因此，组织重建应支持战略登陆，支持企业进行梳理。 （2）在组织重建过程中，应明确每个组织的工作原则。总部整理出29项工作原则，将工作原则作为每个人的基本工作要求和判断标准。每个业务部门都应该学习总部的工作原理，知道总部在想什么，在做什么，总部的方向是什么，总部的要求和判断标准是什么。同时，每个业务部门在重建自己的组织过程中应理清其工作原理。总部除29条工作原则外，还将总部的整体工作分为三个主要部分：确保安全，促进发展和追求卓越，这是梳理每个中心工作原理的要求。在整理出原则之后，下一步就是整理工作准则。在组织重建过程中，首先要弄清工作原则，然后制定工作指导方针。 （3）注意结构的合理性。组中心合作伙伴仅占中心的20％，总部和中心合作伙伴的总P之和不等于1/3，这是强制性要求。官兵比例是重要的结构比例。总部必须确保人头小，机构大，每个业务部门应根据业务情况设计结构比例，包括薪资和职级。确定比率之后，就无法随着员工的晋升和离职而改变结构比率。因此，在组织的重建中，为战略和业务服务很重要。有必要弄清每个组织的工作原则和具体的工作指导方针，建立漂亮，和谐，合理的组织结构。第四，第四件事：人与人之间的匹配通常是在人事工作之前，但是在组织重构的过程中必须把事情摆在人的面前，因为职位的设立，因为帖子，没有这样的事情不值得这个人。战略决定做什么，做什么决定谁。这里提醒两点：（1）在组织调整过程中，我们强调使更多的斗争者受益。谁会被损坏？ -更高层次的合作伙伴更有可能承担责任。在这种工资结构调整中，我们还拿了部分合伙人的工资来激励奋斗者，也就是有人受伤，有人受益。如今，对于新动机的招聘，新进入的城市和有许多项目的城市需要补充人员，他们可以在区域内转移以使员工有机会转移工作，从而保持最少的新动机注册。在名片制作过程中，不可避免地会有人离开万科。在转换过程中，每个人都应该清楚地考虑人员问题，会议室中的每个人都应该为底线做准备。通过损害我们中的一些人以换取更多人的利益，促进业务向前发展。在人员匹配过程中，必须保持统一的起点。无论是博士学位，本科生还是专科学院，都仅根据能力和绩效来设置职位和薪水。万科非常像农民，尤其害怕虐待他人。从外部招聘的人员的薪水高于万科。基于市场薪资水平的内部薪资调整申请反复出现是不合理的。另外，在人员调动过程中，还需要通过根据能力，绩效和职位设置工资来解决新调人员与原人员之间工资差异的问题。将来，如果您换工作，则必须更改薪水。你们将在同一起跑线上站在一起一年。当我们坚持这样做时，我们可以维持一个合理的结构。最近，我读了一本书《财富的变化》，其中日元在书中描述的时代升值了，但是美国的贸易逆差并未减少，日本的出口也没有减少。实际上，贸易问题，经济问题和外部冲击并未成为日本不可避免的经济衰退的原因。只要内部基础设施稳定，它仍然可以保持竞争力。如果我们的一家企业没有问题，而每家企业都没有问题，那么中国将没有问题。最可怕的是我们的结构混乱，团队庞大，运动分散，目标不集中，所以我们将面临一个大问题。因此，今天的融合和重点是赢得明天的生存，并欢迎春天的到来！