1.没有管理者的领导者创新精神无法与时俱进。随着时代的变迁，旧的激励机制在激励机制中没有发挥很好的作用。随着社会的发展，公司规模不断扩大。沃尔玛的股票将不再大幅增长以满足员工的期望。但是，管理层没有看到这一点，也没有采用与员工的个人联系方式来了解员工内心的变化。
2.尽管随着萨姆·沃尔顿（Sam Walton）的去世，激励体系的作用减弱了，领导者的固执和公司文化的改变确实对公司造成了损害，但实际上，员工仍然相信沃尔-市场。随着领导力管理理念的变化，加上沃尔玛深厚的文化底蕴，他将再次拥有优越的工作环境。
3. 1.原始奖励系统保持不变。销售绩效评估系统得到了增强，并且公司的场地准备绩效，单个分支机构和分支机构的绩效都与员工的薪水相关。其次，树立良好的企业文化，增强员工的使命感，让员工了解自己的努力是企业发展的动力，如果企业发展良好，企业就会变得更好。
沃尔玛的客户至上体现在三个方面：
1.日落原则。该公司的创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）曾有句著名的话：“如果您今天能完成工作，为什么还要拖到明天呢？”根据这个概念，沃尔玛创造了“日落原则”。换句话说，那天的工作应该在日落之前完成。具体来说，必须在同一天满足客户的要求，以便每天都能立即解决。无论这些请求是来自偏远城镇或城镇的普通客户，还是来自思维开阔的商业区。沃尔玛认为，客户生活在一个日益繁忙的世界中，每个人都在谋生。作为企业，只能实施日落原则才能及时满足客户的需求。坚持日落原则是遵守沃尔玛的业务目标。
2.为客户提供比满意更令人满意的服务。沃尔玛要求其员工为每个客户提供比满意更令人满意的服务。换句话说，服务不足以使客户满意。它还应该找到提供给客户惊喜的服务的方法。萨姆·沃尔顿说：“让我们成为客户最好的朋友，微笑欢迎所有光临我们商店的顾客，向他们提供我们可以提供的服务，并不断改善服务。这些服务应该超出顾客的最初期望。沃尔-市场它应该是最好的，它应该能够提供比其他商店更多，更好的服务。 “在沃尔玛，这种“超价值服务”很普遍。一位名叫莎拉（Sarah）的员工努力工作，将孩子从路中间拉开，以免发生交通事故。另一名名为Felix的员工为患有心脏病的客户实施了紧急护理，以确保他们的安全。。
3.十步原则。沃尔玛要求员工，无论何时何地，只要顾客出现在十步之内，他们就应该看着顾客的眼睛，积极打招呼，并询问他们是否需要帮助。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）在谈到沃尔玛的业务特征时说：“我们希望每天都超过客户的需求。如果您以为自己是客户，那么您将需要一切满足您自己的要求-品种齐全，质量优良，商品价格低廉，服务友好，营业时间方便灵活，泊车条件便利等。”沃尔玛中国总裁钟浩伟先生也提到了这一点。 ：随您便，沃尔玛的信心便传遍了世界。 ”
不断了解客户的需求，思考客户，为客户提供增值服务以及超越客户的期望。这无疑是沃尔玛成功的重要秘诀之一〜
1.案例摘要
1962年，沃尔玛开设了第一家折扣店，而在短短40年的时间里，沃尔玛就以“每日低价”价格策略迅速发展成为全球最大的连锁店。在发展的早期阶段，在生死激烈的竞争环境中，沃尔玛继续降低购买折扣，以最大程度地发挥自身利益并站在议价筹码上。。从1970年到1980年的短短10年间，利润从160万美元攀升至4,120万美元，增长了25倍。
早在1962年成立时，全球最大的日用品制造商宝洁（Procter＆Gamble）就被沃尔玛（Wal-Mart）选为供应商，并开始与之合作。目标导致不满甚至冲突。为了实现其低价策略，沃尔玛试图通过大额订单和不平等的交货条件来降低购买价格，延长付款周期，甚至以宝洁产品威胁角逐宝洁产品。但是宝洁公司不但没有妥协，还要求沃尔玛提高销售价格，并将宝洁公司的产品放在更合适的货架上。
从1962年到1978年，宝洁公司和沃尔玛公司都试图领导供应链并最大限度地提高自身利益。沃尔玛采取了强有力的价格策略，尽力降低购买价格，并声称任何公司都必须接受其价格政策。宝洁也不例外。它的态度甚至更强硬。凭借强大的营销实力，它一直试图严格控制包括沃尔玛在内的下游分销商和零售商，并迫使他们执行宝洁制定的营销策略和法规。沃尔玛和宝洁的长期优势导致双方的沟通障碍和关系恶化。沃尔玛通过拆除货架威胁了宝洁，宝洁也通过停止供应来反击。进入白热化阶段。但是，由于双方之间的冷战，战争中双方的关系和利益受到了沉重打击。一方面，宝洁产品在中国的销售受到很大影响；另一方面，沃尔玛经常遭受“挤压供应商”和“恶性竞争”的丑闻。1987年7月，宝洁公司副总经理Lou Pritchett决定改变双方的尴尬局面，于是他通过朋友关系与沃尔玛老板Sam Walton进行了会面。双方基本在相互同情的基础上达成了有意合作框架，形成了企业未来发展的统一愿景，明确了管理人员下一步进行具体协商的计划。这次会议拉开了宝洁与沃尔玛缓和旧的不良关系，建立新的合作关系的序幕。
1987年下半年，宝洁与沃尔玛开始了新的合作关系的进程。两国组成一支由财政，流通，生产和其他职能部门组成的约70人的特殊合作团队。沃尔玛使用先进的信息技术来实现信息共享，并对整个业务活动进行全面的协作管理。
1989年，沃尔玛为宝洁的尿布产品建立了JIT（及时，及时）自动订购和交付系统。两家公司都通过EDI和卫星通讯，MMI（制造管理库存），制造商管理库存）系统，EFT（电子资金转账，电子资金结算）系统和其他信息手段实现了连续的自动补货和电子结算，大大缩短了商品流通时间和传统财产结算的繁琐程序，并取得了实质性突破合作关系。沃尔玛与宝洁之间的首次深度合作为双方都取得了可喜的成绩。宝洁在沃尔玛商店的尿布产品营业额增长了70％；宝洁公司的尿布销售额也增长了50％，达到30亿美元。宝洁在国内市场的销售额中有11％是通过沃尔玛获得的，第二年这一数字上升到20％（156亿美元中的20％）。此次合作的巨大成功，为沃尔玛和宝洁全面控制成本，促进深度合作奠定了良好的基础。
1995年，宝洁（Procter＆Gamble）和沃尔玛（Wal-Mart）共同启动了协作式供应链库存管理的CPFR（协作计划，预测和补货）流程，形成了一个持续改进的周期。由于实施了该流程，双方的运营成本和库存水平都大大降低了，沃尔玛的订单履行率从87％提高到98％，新的销售收入为800万美元。 。沃尔玛商店中的宝洁产品利润增加了48％，库存接近于零。
1996年以后，宝洁与沃尔玛从纯物流水平扩展了合作领域，涉及信息管理系统，客户关系管理，供应链预测与合作系统，零售商联系平台和人员培训等。，他们的紧密合作极大地降低了整个供应链的运营成本，提高了对客户需求的响应速度，更好地保持了客户忠诚度，并为双方带来了丰厚的回报。从2001年到2003年，沃尔玛连续三年在《财富》杂志发布的《财富》 500强公司中排名第一。根据贝恩公司（Bain＆Co.）的一项研究，2003年，宝洁公司514亿美元的销售额中，有8％来自沃尔玛；沃尔玛的销售额为2560亿美元，占其销售额的3.5％。