企业并购战略：一种企业通过购买另一家企业的全部或部分资产或产权来控制和影响合并企业的行为，以增强其竞争优势并实现其业务目标。动机：时间和风险压力，实现协同效应，加强市场控制，收购被低估的公司，避税，目标行业稳定和进入壁垒。优势：1可以形成规模经济并成为市场领导者。规模经济是指合理扩大经济规模，增加经济效益的现象。通过企业并购，优势企业可以大规模，高效地实施并购战略，从而扩大企业规模，增加市场份额，提高盈利能力，增强竞争力，优化资源配置，从而成为市场领导者。2.可以实现资源的优化配置，实现资源共享，从而与当今社会建立牢固的联盟。资源（人力，物力，财力）越来越稀缺。作为业务管理的主要对象，这导致资源的排他性和企业的资源管理。长期性质加上自然资源的不可再生性质，使资源短缺和短缺问题日益突出。这就要求企业通过企业并购的形式充分利用社会上的库存资源，利用关联公司所拥有的资源，提高资源利用效率和产出效率，从而实现企业的最优配置。企业之间的资源实现资源共享，从而实现强大的联盟。3可以实现多元化经营，保持核心竞争力。通过并购，企业可以在扩展到新领域的同时保持其原有的业务领域。对于大型企业集团，如果他们想进入一个新领域，面对激烈的市场竞争和瞬息万变的市场，通过投资（包括开发或引进新产品技术，招募新员工）建立工厂将花费太长时间。新员工，发展中的市场等）并不经济，因此，在进入新行业或新业务时，企业集团更倾向于使用并购来实现多元化的业务运营。4可以提高资源利用率，降低交易成本。公司并购可以节省研发成本；可以节省大量的中间商品投资者；可以减少营销过程中的费用；可以将大量交易成本变成少量管理成本。风险：融资风险，目标公司价值评估中的资产虚假风险，反收购风险，运营风险以及被收购公司员工的安置。
企业联盟战略：战略联盟是两个或多个经济实体（通常是指企业。如果企业的某些部门达成联盟关系，则该定义也适用）以实现特定的战略目标。共同承担风险和分享利益的长期联合合作协议的任何股权或非股权形式。优势：（1）协同作用，整合分散的公司资源，在联盟中巩固力量； （2）提高经营速度，特别是大公司与小公司联合时； （3）分担风险使公司把握更大风险的机会的能力； （四）加强合作伙伴之间的技术交流，使其在各自独立的市场中保持竞争优势； （5）与竞争对手结盟以限制竞争对手在其站点上，它避免了双方为争夺双方损失而投入大量资金； （6）通过联盟，可以获得重要的市场情报，成功进入新市场，并与新客户建立关系，这些都为销售的增长做出了贡献； （7）以股票或研发合同的形式对大公司进行投资将为小公司注入少量资本； （8）因为许多联盟不包含摊薄的股权投资，所以它们将有助于保护每家公司的股东权益； （9）组建联盟可以为双方带来工程和技术信息以及市场营销信息，从而使双方可以更快地调整和适应新技术的变化; （10）市场营销纵向或横向扩展，因此合作者进入新市场，单方面进入市场很难渗透。一旦战略联盟得到妥善管理，双方将比单方面发展具有更大的战略灵活性，最终将实现双赢。缺陷：战略联盟与任何公司战略一样，具有不可避免的局限性。大多数公司经理认为，他们面临的最大问题是对联盟的控制。寻找合适的合作伙伴是联盟建立过程中遇到的最大问题。如果两方不匹配甚至不兼容，则很容易产生负面后果。
1.公司并购的意义有六个方面：
1.并购获得战略机会的动机之一就是购买未来的发展机会。当企业决定扩展其在特定行业中的业务时，一项重要策略是收购该行业中的现有企业。而不是依靠自己的内部发展。原因是：直接获得正在运营的发展研究部门，获得时间优势，避免了工厂建设的延误；减少竞争对手，并直接获得其在行业中的地位。公司并购的另一个战略动机是利用市场力量。两家公司采用统一的价格政策，可以使他们的收益高于竞争中的收益。大量的信息资源可能会被用来披露战略机会，而会计信息可能会起到关键作用诸如会计收入数据之类的角色可用于评估行业中各个公司的盈利能力；它可用于评估行业盈利能力等方面的变化，这对于公司并购非常有意义。
2.协同效应主要来自以下领域：在生产领域，它可以产生规模经济，接受新技术，减少供应短缺的可能性，并充分利用未利用的生产能力；在市场上分销区域还可以产生规模经济，是进入新市场，扩展现有分销网络和增强产品市场控制的一种方式；在金融领域，充分利用未使用的税收优惠并开发未使用的债务能力；在人事领域，吸收关键管理技能，并整合各种研发部门。
3.提高管理效率。一是公司的经理人以非标准的方式运作。当他们被效率更高的企业收购时，他们将取代管理者并提高管理效率。当经理人的利益和现有股东更好地协调政府利益，可以提高管理效率。例如，利用购买。现有管理者的财富构成取决于企业的财务成就。此时，管理者专注于最大化企业的市场价值。此外，如果一个企业与另一家企业合并，然后出售部分资产以收回全部购买价值，结果，剩余资产将以零成本获得，并且企业将从资本市场中受益。
4.获得规模经济的企业规模经济由生产规模经济和管理规模经济两个层次组成。生产规模经济主要包括：企业通过并购补充和调整生产资本，以满足规模经济的要求。在保持整体产品结构不变的情况下，每个子公司均进行专门生产。管理的规模经济主要表现在以下方面：管理成本可以大规模分配，这大大降低了单位产品的管理成本。您可以将您的人力，物力和财力集中在新技术和新产品的开发上。
5.壳牌上市中国对上市公司的审批更为严格，上市资格也是一种资源。某些并购不是针对目标企业本身，而是针对目标公司的上市资格。，企业可以在国外筹集资金进入国外市场。合并和收购是其内部驱动力和外部压力的体现，主要表现在：企业的整体效率超过了合并前两家独立公司收益之和的运营协同效应；根据税法和证券市场的投资概念等由此产生的纯货币收支的财务协同效应可以实现公司主营业务转移的发展战略。成功的公司并购可以使一些上市公司和非上市公司活跃起来，有助于提高上市公司的整体质量，并扩大证券市场对所有企业和整个经济的辐射力；企业并购可以增强政府和企业家的市场意识，双方应承担责任，发挥主动，真正做到政企分开。公司并购为投资者创造了获利机会并激活了证券市场；有利于调整产业结构，优化资源配置，转变经济增长方式。
其次，公司并购有三种方法：
6.在公司的合并和收购过程中，使用现金或证券购买其他公司的资产；
7.公司并购涉及购买其他公司的股票；
8.向其他公司并购公司的股东发行新股，以换取他们持有的股权，从而获得其他公司的资产和负债
并购的影响：
1.韦斯顿的协同效应，即并购将带来公司生产和经营效率提高的理论。最明显的影响是规模经济的实现，通常被称为1 +1> 2的影响。
2.市场份额效应可以提高企业通过并购控制市场的能力。通过横向并购，可以达到行业特定的最小规模，从而改善行业结构，提高行业集中度，使行业企业保持较高的盈利水平；纵向并购通过控制原材料和销售渠道来控制竞争对手的活动；混合并购对市场支配力的影响是间接实现的，并购后企业的绝对规模有了足够的财务资源，它将对相关领域的公司构成更大的竞争威胁。
3.经验成本曲线效应，其中经验包括公司在技术，市场，专利，产品，管理和企业文化方面的专业知识。由于无法复制经验，因此可以通过并购共享目标公司的经验，从而减少了公司数量。为积累经验而付出的学习成本节省了企业的开发成本。在一些对劳动质量要求很高的公司中，经验通常是有效的进入壁垒。
4.财务协同效应并购将为公司带来财务利益。这种收益是从税法，会计处理惯例以及证券交易的内部影响中获得的。主要好处是税收效应。也就是说，可以通过并购实现合理的避税，并且股票价格预期效应，即并购改变了股票市场公司的股票评估并影响了股票价格。并购公司可以选择市盈率较低，价格回报较低，但合并后每股收益较高的公司目标。
根据会计惯例，该公司的资产负债表反映了其资产的历史成本。税法还要求固定资产的折旧以账面价值中反映的历史成本为基础。即使资产的市场价值高于账面价值，也会计算折旧。基础保持不变。但是，如果资产的当前市场价值大大超过其历史成本（请注意：这种情况经常发生，尤其是在通货膨胀时期。）然后，通过并购交易，使用反映购买的会计方法购买价格可以使并购公司的资产基础增加了，折旧根据市场价值计提，从而避免了更多的折旧税。尽管只有新的企业所有者可以在合并和收购后享受增加的折旧免税额，但是目标企业所有者也可以通过合并支付的合并价格获得部分相关收入。
5.并购公司将目标公司的股票转换为可转换债券，然后在一段时间后将其转换为普通股。这至少可以产生以下税收收益：首先，并购方可以通过预先扣除可转换债券利息来减少所得税，而且如果支付的利息金额很大，则可以节省大量税款。其次，并购方可以保留这些债券在这些债券转换为普通股之前，公司可以享受推迟支付资本利得税的好处。
6.充分利用现金流的分散性。通过合并和收购，在未来期间，一家公司的利润将由于另一家公司的亏损而被抵消或减少，这将因现金流量减少的可变性而节省税款。迈耶和迈尔斯指出，这是税收不对称的结果，政府使用税收不对称来分享营业收入，而不分享业务损失。
7.杠杆收购。具体方法是并购方确定净资产重置价值高于市场价值的目标企业，然后在投资银行的帮助下通过发行垃圾债券迅速筹集资金，然后实施合并并收购目标公司。并购成功后，使用目标公司资产的营业收入或通过重新包装出售目标公司，并使用收益赎回垃圾债券。这是1980年代世界并购浪潮中的另一项金融创新。由于在此过程中使用了大量债务，因此可以为支付利息获得大量税收减免。