1.没有管理者的领导者创新精神无法与时俱进。随着时代的变迁，旧的激励机制在激励机制中没有发挥很好的作用。随着社会的发展，公司规模不断扩大。沃尔玛的股票将不再大幅增长以满足员工的期望。但是，管理层没有看到这一点，也没有采用与员工的个人联系方式来了解员工内心的变化。
2.尽管随着萨姆·沃尔顿（Sam Walton）的去世，激励体系的作用减弱了，领导者的固执和公司文化的改变确实对公司造成了损害，但实际上，员工仍然相信沃尔-市场。随着领导力管理理念的变化，加上沃尔玛深厚的文化底蕴，他将再次拥有优越的工作环境。
3. 1.原始奖励系统保持不变。销售绩效评估系统得到了增强，并且公司的场地准备绩效，单个分支机构和分支机构的绩效都与员工的薪水相关。其次，树立良好的企业文化，增强员工的使命感，让员工了解自己的努力是企业发展的动力，如果企业发展良好，企业就会变得更好。
1.沃尔玛和凯玛特的价格策略
（1）两家零售公司采用什么价格政策？
沃尔玛（Walmart）采取价格稳定政策，而凯马特（Kmart）采取高/低价格政策。
（2）两家零售公司所采用的价格政策的优缺点是什么？
高/低价政策的好处：刺激消费和加快商品周转；同一商品价格的变化可以使其在不同的购物中心具有吸引力；与“一带十”共同消费的目的；对于竞争性武器零售商来说，价格更容易操作。缺点是：消费者忠诚度较低；增加库存管理难度；增加人员费用和其他费用；服务水平难以提高，增加了日常管理难度。
价格稳定政策的好处：它可以稳定商品的销售，这有利于库存管理并防止缺货；可以减少人员费用和其他费用；可以为客户提供更好的优质服务；改善日常管理并保持客户忠诚度。缺点是：缺乏共同的消费者吸引力，在特定时期内缺乏快速的商品周转；不同市场缺乏吸引力；一些公司很难长时间保持低价格。
沃尔玛的营销策略探讨
[摘要]沃尔玛的销售额在当今世界许多大型零售企业中心中一直排名第一。它开启了“渠道为王”的时代，是零售行业当之无愧的领导者。沃尔玛之所以能够创造出如此出色的业绩，是因为它在世界范围内拥有庞大的销售网络。本文将分析其从不知名的乡村商店到全球零售捕食者以及海外市场的逐步扩展。扩展的经验教训。
[关键字]沃尔玛折扣百货公司并购扩张镇策略
1.沃尔玛的扩张
1，隐藏灯光，保持低调——1960年代
1962年，沃尔玛的第一家商店在美国阿肯色州的一个偏远小镇罗杰斯（Rogers）诞生。当时，沃尔玛还处于创业初期，它面对着强大的零售巨头，如西尔斯和凯马特。但是，幸运的是，这些大型零售企业的业务大多集中在大中型城市，但对小城镇不屑一顾，因为按照美国零售企业的常识，在城市建立折扣店人口少于50,000的城镇是这是行不通的，因此这些零售巨头只在人口超过50,000的地区开设商店。沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿（Sam Walton）抓住了这个有利的商机，并大胆地制定了“农村周边城市”的战略，选择小城镇作为其服务的市场细分，而不是与大城市的强势参与者竞争。，而沃尔玛的特定扩张策略是基于州，即在整个州市场饱和之前填满一个县和一个县，然后再扩展到另一个州，因此沃尔玛在最初并没有发展得很快仅运行10年50多家折扣百货公司和10多家富兰克林小杂货店，年营业额达8000万美元，而同期Kmart的500多家商店，该市的销售额为30亿美元，可谓是：小，但山姆·沃尔顿他没有轻易改变其既定策略。他继续采取步骤，以小镇市场为切入点，稳步前进。
2.第一次曝光-1970年代
整个1970年代是沃尔玛快速扩张的十年。它的销售收入和利润每年以40％的速度增长。截至1980财年，沃尔玛的店铺数量已达到276家，年营业收入为12.481亿美元，利润4100万美元，是10年前的40倍和35倍。它已经走出了阿肯色州西北角数百公里内的一个小镇，它的足迹开始遍布美国中西部的10个州。沃尔玛的业务形式已经从杂货店转变为连锁折扣店的扩张。目前，沃尔玛的翅膀已经装满了，现在是向该国扩展并挑战该国零售巨头的时候了。从战略角度来看，沃尔玛已经在城市地区拥有坚实的基础和稳定的现金流。这就是它的优势。同时，由于超级市场竞争激烈，一些超级市场连锁店正面临破产，这为沃尔玛提供了通过并购扩展自身的良好机会。因此，SO战略已成为1970年代沃尔玛发展战略的核心。
1981年，沃尔玛迎来了它的第一个并购机会。总部位于田纳西州南部地区的一家区域性折扣百货商店连锁店Big K Group遭受了损失，并打算出售它。田纳西州位于密西西比河以东，属于美国传统地理概念的南部。该公司在该地区拥有强大的影响力，共有120家门店。沃尔玛一直在中西部发展，在密西西比河以东几乎没有商店。因此，Sam希望借此合并的机会进入美国南部，并为公司实现区域突破。另外，Kmart当时没有进入南部。 Sam希望能在Kmart之前进入该地区，但该公司规模太大。它在东南9个州拥有100多个分支机构。我不知道是否可以消化。犹豫了两年之后，沃尔玛执行委员会投票通过，山姆·沃尔顿做出了最终决定，并做出了决定性的赞成票。
通过这一重大收购，沃尔玛进入了东南地区，包括阿拉巴马州，南卡罗来纳州和乔治亚州。自那时以来，沃尔玛以每年100家新店的速度迅速扩张，有时甚至达到150家，其中许多是通过并购实现的。并购和扩张后，沃尔玛的商店达到了349家，遍布北部的伊利诺伊州，南部的得克萨斯州以及南卡罗来纳州东部的13个州。销售收入也跃升至24亿美元。当时，它已成为美国第二大折扣百货商店连锁店，并且已经接近第一家Kmart。
3.男女成群-1980年代，
到1983年，沃尔玛已经拥有551个分支机构，但是商务中心位于传统中西部的南部。用山姆自己的话说：“这是我们做过的最好的区域。”同时，为保持供应能力，公司建立了六个配送中心，年销售额达33.7亿美元，利润为1.24亿美元，分别比上年增长37.8％和近50％。年。但是，直到此时，沃尔玛的大部分商店仍分布在只有5,000至25,000居民的小镇上。三分之一的商店没有与之竞争的同类零售公司。1985年，沃尔玛的商店数量增加到745家，分布在20个州，北至爱荷华州轴线，西南至新墨西哥州，东至北卡罗来纳州和弗吉尼亚州，靠近人口密集的东北核心地区。1986年，沃尔玛进入中部地区的威斯康星州，第二年又进入了威斯康星州以西的明尼苏达州，那里是另一个成功的折扣百货公司Target的总部。这标志着沃尔玛已经成为一家国有公司。对行业中的其他主要公司发起正面攻击是不可避免的。目前，沃尔玛的战略已从SO改为ST。一方面，它利用自身在管理和技术上的优势发展大城市。另一方面，市场需要接受强大对手的直接挑战。
1987年，沃尔玛的商店达到980家，分布在美国23个州的近一半，总销售收入为120亿美元。1989年，沃尔玛有两个新州；西部的亚利桑那州和东北部的俄亥俄州，使其靠近美国东北部和大西洋最发达，人口最稠密的地区。同样在今年，沃尔玛成为美国第三大零售公司，同时仍然是美国发展最快的公司。到1990年，沃尔玛在全球29个州拥有1402家门店，年销售收入258亿美元，利润10亿美元，总营业面积近1000万平方米。在整个1980年代，沃尔玛的销售额连续三年从16.5亿美元增加到260亿美元，翻了一番，在整个零售业中排名第一，同时也是最赚钱的零售企业年利润从557万美元激增至10亿美元。可以说，1980年代是沃尔玛辉煌的10年。正是在这十年间，沃尔玛实现了最初的战略构想，即“从农村包围城市”，从区域连锁超市到全国性的零售巨头。
4.从1990年代至今的退伍军人新传记
但是，与在美国取得成功相比，沃尔玛的国际扩张进程并不顺利。在美国，沃尔玛具有分销系统，技术优势和大规模受益的规模，但这些能力非常很难出口到国外。此外，可以重新建立系统，但是不能简单地复制文化。沃尔玛试图在世界范围内复制美国采用的纪念性商业模式和文化理念，就像割剑一样，结果总是屡屡失败。例如，在足球盛行全国的巴西，沃尔玛大力推广高尔夫俱乐部。在墨西哥炎热的天气中，沃尔玛积极推广溜冰鞋；在拘留了民俗的德国，沃尔玛售货员微笑着欢迎人们，但令顾客怀疑他们是否在取笑。不喜欢由于我们的国际扩张无法令人满意，其在德国，阿根廷，韩国和中国的业务未能达到预期目标。此外，由于来自本地公司的激烈竞争，沃尔玛不得不在2006年5月和7月这样做。分别退出了韩国和德国。
其次，沃尔玛在规模扩张方面的经验
在整个沃尔玛的扩张过程中，促成沃尔玛早期成功的重要因素应该是其小镇战略。沃尔玛以大型零售企业郊区的乡镇市场为主要服务区域，其成功的辉煌起点为其著名的低价战略和未来的高速增长奠定了良好的基础。除了小城镇战略，沃尔玛的成功扩张还在于其领先的技术优势和最大的分销网络。商业方法可以增加销售额，但是管理方法可以降低成本，而没有技术的应用就无法实现现代零售管理效率。沃尔玛将零售业视为高科技产业。当他们在哈佛商学院招聘人员时，口号是“零售是高科技产业”。例如，早在1980年代初期，沃尔玛就与麦康布·休斯（McComb Hughes）联系并起草了一份合同，并最终以2040万美元的价格建立了卫星系统。通过全球网络，沃尔玛总部可以在一小时内在全球6000多个分支机构中盘点，列出和出售所有商品。有了先进的信息系统，沃尔玛的扩展可谓是功能更强大。一方面，它迅速有效地扩大了企业规模；另一方面，它也降低了总体成本。具有较高的利润率。
在分销网络的建设中，沃尔玛采取了在分支机构扩张之前扩展分销中心的策略，并且非常谨慎地选择业务区域中最合适的位置来建立分销中心。在区位方面，垄断本地市场然后进攻下一个邻近地区的基本原则以及在配送中心周围设置约150个分支机构的策略为大型物流配送中心的建设和应用创造了良好的技术的环境。沃尔玛通过其小镇扩张战略密切协调其配送中心的建设。现在有50多个配送中心，为全球6,000多家商店提供配送服务。在美国，从战略上讲，它们被放置在该国的各个销售区域，其中大多数距离其所服务的商店只有一天的路程。在沃尔玛经营的80,000多种商品中，有85％的商品直接由自己的仓库提供。相反，由于缺乏自己的分销网络，其竞争对手至少需要5天的时间。大型购物中心就像战场，商机在迅速变化。，沃尔玛依靠发达的分销网络来抓住竞争机会。
此外，沃尔玛对扩张速度保持了极为明智的控制。这是因为不会因过度扩张而导致企业资金和人才短缺。在跨国业务中，沃尔玛也受到很大限制，其海外投资也相当稳定，直到最近达到1％。尽管速度缓慢，但速度稳定，但是当来自外部环境的扩展阻力较大时，沃尔玛采取的是基于近，远和逐步的海外扩展策略。这不仅有效地降低了扩张风险，而且降低了其在海外的发展前景。进一步的扩展积累了宝贵的经验。
3.沃尔玛扩张的经验教训
首先，沃尔玛在中国久经考验的小镇战略无法充分应用海外市场。由于美国的特殊国情，其家庭拥有大量汽车，城市与农村之间的贫富差距很小，这使得美国人不得不在周末开车去购物。1.具有大量一次性购物的购物习惯，因此在偏远村庄和城镇中建立商店不会对商店的经营业绩产生重大影响；而海外国情更为复杂，尤其是在经济欠发达和城乡差距在较大的发展中国家，这种以乡镇为重心的扩张策略显然不适合当地情况，因此沃尔玛只能将扩张重点转向大城市，这是竞争最为激烈的地方。 。当地零售公司的顽强抵抗力也必须与外国竞争对手竞争。没有大量乡村商店的支持，沃尔玛在大城市中没有明显的优势。相反，由于其刻板的商业模式和企业文化，沃尔玛承受着更大的社会环境阻力。其次，由于技术实施条件，沃尔玛认为，杀手ers的技术优势和分销能力无法在海外正常发挥作用。例如，沃尔玛在中国遇到了物流配送系统和其他无法使用的先进技术等问题，从而影响了其扩张效果。
简而言之，尽管沃尔玛在企业规模，采购渠道，物流管理，信息水平等方面具有优势，但沃尔玛并未采取积极措施来适应海外市场，但期望外部环境会发生变化适应其运营面对外部环境的巨大阻力，沃尔玛的海外扩张之路只会很困难。因此，可以说，在当今经济全球化的今天，市场竞争不仅仅是企业实力的简单竞争。
[参考]
[1]王先庆：沃尔玛零售法[M]，广东经济出版社，2004年。
[2]梁冰：“文化排斥-沃尔玛在欧亚大陆受挫” [J]，企业文化，2007（1）。
[3]李飞：世界著名商店[M]，经济管理出版社，2002年。
[4]雷宇，陈庆松：中间人的杀手-解读沃尔玛，全球第一家公司[M]，中国时报经济出版社，2004年
[5]李杰，向俊红：沃尔玛-失去黄色笑脸[J]，运营商，2006（9）。