同一控制下的上市公司通过关联交易产生利润。 “普遍认为这种方法是高价获得的，并以地价记录。”资深金融专家表示。报告中出现了超过1.3亿元人民币的价格，
产生了利润，而资本储备项目却减少了，但实际上，只有售出8.3亿元人民币以上才能产生利润。
ST东升公司（原名东升技术公司）在该公司的2007年年度报告中，参与审计的相关会计师事务所为该公司发表了一份审计报告，该报告无法表达意见。经过审核后，该公司2007年的股东权益为负数价值上，股票简称被更名为“ ST东升”。
今年上半年，公司投资收益为1857万元，但净利润仅为531.2万元，每股收益为0.02元，每股净资产为-4.54元。昨日收盘价为2.71元（跌停板5％）。
ST Zhongfu
ST Zhongfu（原* ST Changyuan）于2006年4月28日停牌。停牌时的股价为0.68元。该公司股票于今年4月14日恢复上市，首日最高交易价恢复为8.99元，收于8.60元，创下了11.6倍的惊人纪录。
浪莎股票
浪沙股票曾被誉为“第一牛市”。公司原名* ST长江实业，重组后更名为浪莎股份。
该公司的股票因重组而于2006年12月20日停牌，停牌时的收盘价为7.80元。4个月后恢复交易，收盘当日股价创下85元的最高价，收于68.16元，收盘价上涨了773％。从2007年5月30日起更名为* ST浪莎。此后，该股票在昨日收盘时涨跌互现，收于8.83元。
尽管公司的资产负债率在重组后恢复到正常水平，但仍存在新的所有者股权改革承诺（如果2008年和2009年的年度净利润增长率低于25％，将由新所有者组成），但是该公司的实际盈利能力却经受住了考验，该公司今年上半年的每股收益为0.18元。
三九集团的债务重组计划终于得以解决。根据三九集团的核心公司S三九今天发布的公告，华润集团，新三九控股有限公司，三九集团及其子公司作为付款人，将在债权人自债权之日起1个月内一次性向债权人付款。债务重组协议的生效日期全额44.57亿元用于偿还三九集团和S39集团的全部重组本金。
作为上海和深圳的最大股东，S39的债务清算计划与三九集团的债务重组密切相关。因此，一旦三九集团的债务重组获得批准，三九的欠款也将取得实质性进展。
根据计划，华润集团和三九集团计划通过现金，资产和债务重组的综合方案，全面解决39.9亿新元的营业外资本占用问题。该方案包括现金偿还约23亿元，债务偿还约11亿元，债务重组约300至4亿元。一位知情人士指出，上述一次性向债权人支付的款项为44.57亿元，其中23亿元很可能用作三九集团S39现金支付的现金结算。银行债务。
根据《 S Sanjiu公告》，签署债务重组协议的债权人是与Sanjiu Group及其子公司有直接债务或有债务关系的债权人委员会成员单位的20个金融债权人，以及对债务和索赔。该协议将由协议各方签字盖章，并报国务院或国家有关部门批准并生效。
本次债务重组包括三九集团的重组债务，S39的重组债务，暂停的S * ST生化，深圳三九医药连锁有限公司及其控股三部分。各级子公司重组债务。截至债权债务核查日，S 39级重组债务本金总额35.94亿元，其中S 39用于为三九药业部分债务和三九生化公司的部分债务提供担保。 。连带责任本金5.14亿元。债务重组后，S Sanjiu有望获得不超过6亿元人民币的银行贷款。债务重组完成后，债权人同意放弃与S 39级重组债务有关的所有罚息和复利；解除S 39对相关重组债务的担保责任；并释放与S 39级重组债务相关的所有抵押，抵押和印章，冻结和撤回与债务重组有关的所有诉讼案件，仲裁案件和执行案件，或撤回其执行申请。
S Sanjiu的今天的公告仅披露了与债务重组协议有关的事项。三九集团的整体偿债比率是多少？据知情人士透露，总负债近百亿元的三九集团此次重组债务约为80亿元，整体偿债率约为60％。债务重组后，超过10亿元的债务得以保留。
今年3月，华润集团被国务院国有资产监督管理委员会选为三九集团重组的战略投资者。华润集团随后向国家工商行政管理总局注册了新三九控股有限公司，并在此基础上开始了对三九集团的全面重组。
债务重组六大经典案例
【典型案例一】温州一家家纺集团-巧妙解决民间借贷危机
业务背景：
温州一家家用纺织品集团已有30年的发展历史。荣获“中国驰名商标”，“国家免检产品”等荣誉，年营业额达12亿元。由于盲目扩张，它无法维持生计。它是由银行提款的，并且盲目地计划营救公司上市。筹集3.2亿只私募股权基金涉及1800多人，而1.8亿只私募借贷涉及200多人。总债务达18.5亿元。企业的资金链断裂，经营和市场都处于混乱状态，无法正常经营，无法支付员工工资。
救援计划：
上海中和正道集团为集团制定了三项主要的股权，债务和产权重组战略，即在振兴资产，化解法律风险的基础上先解决私人债务再解决银行债务的战略。优化产业布局，剥离债务，引进战略投资者，并给公司注入一定量的血液。
特定措施：
1.我们协助该集团与政府部门达成协议，将最初的108英亩土地从工业用地转变为商业用地。
2.邀请政府，媒体，员工代表和私人债权人共同举行一次改组会议，以使所有各方都可以节省时间和空间。
3.成立一家房地产开发公司，找到一家代理机构来建立房屋代理机构，并与私人债权人进行谈判，以通过债转股的方式解决私人债务，并通过收购债权人来降低银行债务杠杆。权利。
4.切断沉重的资产，撤出一些亏损的专卖店，并协助企业转变其商业模式-成功的转型将产业链转移到品牌，技术和渠道上。
救援结果：
消除并解决80％以上的私人债务，逐步恢复正常运营，并热销产品，促使该集团实现战略重生。
【典型案例二】浙江某皮革公司-成功清算银行债务
浙江一家皮革公司是一家现代技术密集型企业，专门生产束状超细纤维合成革产品。其下五种产品受到国内外客商的青睐。由于盲目扩张，银行贷款达2.9亿元，大部分应收款变成呆账和呆账，导致资金链断裂，无法正常偿还银行的本息，拖欠员工工资，供应商付款欠款。
专家团队采用“债务重组” +“战略转型”的方法来制定债务重组计划，融资计划，股权重组计划等。
1.通过政府协调获得银行支持；以低价回购债权，降低债务杠杆并解决银行债务；
2.加大应收账款的催收力度，提取大量资金，解决部分资金枯竭的问题； 3.优化核心资产结构，重新定位产品市场，帮助企业恢复正常经营。
帮助公司剥离了2亿元的银行债务。自重组以来，生产和经营已回到正确的轨道，将亏损转化为利润。年营业额逐年增加：2014年为7000万元，2015年，2016年接近1亿元预计超2亿元；
【典型案例三】浙江某阀门集团-有效切断担保链
该集团是中国石油一流的供应网络的成员，中国石化的优秀供应商，中国电站零部件供应网络的成员以及商务部的“ AAA信用企业”。然而，由于资产沉重，负债沉重，本集团的营业利润几乎无法弥补银行利息，从而影响了担保公司的危机。银行无法支付大量利息，因此被银行起诉，陷入担保链危机。
专家团队根据企业情况制定了一套实用的债务重组计划，担保链应对计划，诉讼应对计划和其他计划，并协助企业实施了这些计划。
1.建立防火墙，及时切断担保链，保护企业的优质资产；
2.采用巧妙的方法和策略来处理银行诉讼，成功防止银行没收和冻结公司资产。
激活企业的优质资产并促进其生产的快速恢复，并且公司的运营资金越来越多。
[典型案例4]江苏工业技术有限公司-成功解决了股东的法律风险
该公司成立于2000年，拥有近1000名员工。集团固定资产总值3亿元，年产值20亿元。但是，由于该组的公共和私人部门，财务混乱，法律风险巨大；盲目扩张导致资本链断裂；集团中的所有子公司和控股公司都陷入了担保链的漩涡中。该公司向银行提供的6.8亿元人民币贷款即将到期，私人贷款约为1.2亿元人民币。大多数资产已抵押，无法再支付银行和私人本金和利息。一些资产已被封存并冻结，其中大多数会计凭证不合规，交易程序不明确，财务报表不合法，股东面临严重的法律风险。
根据小组的关键问题，专家组制定了法律风险解决计划，债务应对计划，资产重组计划和公司运营计划等，并为公司的核心资产设置了防火墙例如土地和工厂建筑物。
制定公司运营计划并调整股权结构；
通过财务，策略，法律，资源等手段，可以弥补公司财务和税收方面的漏洞，并协助建立合法且合规的财务系统。
救援结果：公司业务恢复正常，成功以股东和法人名义保护房地产，车辆，有价证券等，全面解决了股东和法人的重大法律风险。法人，并解除了所有控股公司和所有子公司。公司的担保链。
【典型案例五】江西某新能源有限公司-成功应对过度投资
该企业成立于2003年。它是一家从事研发和生产太阳能光伏技术的大型高科技企业。是浙江大学硅材料国家重点实验室的重要研发基地之一。由于过度投资和盲目生产，资本链断裂，产能过剩。并且所有银行贷款到期，公司的会计处理违反规定，面临严重的法律风险。
救援策略：
上海中和正道为其制定了资产优化计划，诉讼应对计划和法律风险解决计划，并通过实施该计划对危机进行了全面应对。
1.与政府部门协调以提供政策支持；
2.出租公司闲置的车间；
3.确保主营业务正常运转，关闭其他行业的运营，通过合并解决运营中的资金缺口，并通过各种方式为企业开源并减少支出。
企业已从多元化发展到单一化，并走上了产业转型之路；公司法律风险已全部解决，并寻求政府和银行的支持以成功解决70％的银行债务。
【典型案例6】产业资源整合
业务背景；
某省的一家玻璃制造公司（为了保护企业，在此省略了企业的具体名称）是我们众多整合案例中的典型案例。该玻璃公司是该省最大的浮法玻璃制造商。建成了一条550吨/日的优质浮法玻璃生产线，年产值达4亿元，实现利税几千万元。然而，在2014年，由于过度扩张和盲目投资，玻璃公司打破了其资本链，并受到银行的吸引和压迫，导致高负债和严重的债务危机。
因此，我们的重组策略专家和资源整合专家经过多次讨论，为他们开发了一套“自救重组+整合重生”战略系统：
首先，我们解决了股东对公司的法律风险，并确保公司的核心管理团队不会分开；为公司剥离高额债务，以帮助公司止血并避免更大的损失；
其次，我们介绍了中国最大的国有玻璃公司华润，并寻求其专业管理团队加入该玻璃公司，以帮助恢复正常的生产和运营；
第三，玻璃公司需要大修设备，但营运资金严重不足。引进政府专项资金3900万元，用于提高维修费用。玻璃公司将在三年内以半年付款的形式逐步偿还政府资金，以减轻使用资金的压力；
第四，玻璃生产原料基本齐全，但当地纯碱价格高昂，因此我们公司将盐湖钾肥（上市公司，专门生产纯碱）与玻璃公司协调从青海运送纯碱。降低制造成本。
第五，我们引进了1.55亿的中国建材用于固定设备投资，并启动了两条生产线生产运营计划，以最大程度地提高玻璃生产效率。
最后，我们公司还将向玻璃公司收取的咨询服务费用转换为权益，以支持玻璃公司的未来发展。
通过制定产业整合策略并结合横向和纵向整合方法，可以帮助玻璃公司降低生产成本，扩大生产规模，增强核心竞争力，形成规模经济并最终获得新的市场力量市场范围和市场控制。目前，玻璃公司已恢复正常生产，企业家的商业信心有所提高。在后续行动中，我们将促进玻璃公司的直接上市。